米勒的行銷世界

２０－０９－０４

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在1980年代初，IBM以其「完全整合」的經營模式，使其成為電腦界獨一無二的霸主，於此同時，微軟和英特爾（Intel）則以完全不同於IBM的策略，分別從軟、硬體蠶食鯨吞，一步步逼退IBM的霸主地位。。。

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前幾天，某位餐飲集團前董事長在報上的短篇專欄中提到了《M型社會》，剛好也正是我本期打算要聊的其中一個子議題，只是我倆的見解南轅北轍。

這位餐飲集團前董事長說，《M型社會》書中提到，M型化社會的商機，是在最高階或最低階，於是他認為該書是鼓勵企業要做M型兩邊，而不做中間區域的「價位」。

這位餐飲集團前董事長對《M型社會》有極大的誤解！

首先，他將《M型社會》的觀點簡化為「以價格為分野」，也就是「中間區域的價位」VS「左右兩側的M型，分別代表低價位與高價位」──

這是他的第一個誤解。

事實上，2008年出版的《M型社會》主要談的是一個社會趨勢，作者大前研一是知名的趨勢大師，他看見了日本以及全球普遍的一個社會態勢正逐漸成形──「社會從以中產階級為主流，轉變為富裕與貧窮的兩個極端」。故而《M型社會》主要探討的課題是，這樣的態勢會對中下階層造成怎樣的衝擊？

至於書中提到，「M型化社會的商機，是在最高階或最低階」。從管理學的角度，這個說法亦有所本，這也正是本期我想跟大家聊的主題──從「M型化趨勢」談「中間地帶的崩潰」，以及企業要如何因應？
（我先說我的結論，「企業要如何因應？」，今天要講的「第二話：提案的兩大重點 ── 找出問題痛點、提出解決方案」，就是我提的企業因應之道）。

就企業的經營管理層面而言，《M型社會》確實是鼓勵企業要做M型兩端，而應避開中間區域，但《M型社會》對於「M型兩端與中間部位」，從來都不是以產品定價或「價格」去界定之，而是以含金量或「價值」去界定之。

另一方面，《M型社會》談的是趨勢觀察，社會階層既已由「鐘形集中」的曲形趨勢圖，變異而為「M型分化」的新分布圖形，吾人當知市場趨勢亦若同是。

總而言之，我認為如果有對抗之說，大前研一應是也想藉《M型社會》來提醒企業，要避開「平庸化」的中間區域，而應去選取「特色化」的M型兩端，這才是企業未來因應市場趨勢變局之最佳相對應策略。

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其次，這位餐飲集團前董事長又說，他認為企業若是專注在M型的兩端，並以此做為策略經營（指的是他前述所謂「企業要做M型兩邊，而不做中間區域的價位」的這個認知），勢必將無法擴大經營與獲利。

這位餐飲集團前董事長對《M型社會》或《M型化》的第二個曲解即來自於此，他認為「M型的一端沒有市場（指高價端）；另一端則是沒有利潤（指低價端）」。他的理由是高價市場客人少，低價市場利潤低，這位餐飲集團前董事長也舉了幾個例子，「像7-11、starbucks、麥當勞和王品等企業，都是做中間市場成功的最好例子」。最後他的結論是，「擴大市場與增加獲利，是企業成長的最佳動能」，而在他的心目中，佔有大塊中間腹地的中間部位，才是最豐腴肥美的沃土呢。

如果你做的是大眾生意，就更需要有特色與價值才行。

我再強調一次，中間地帶指的是「平庸無趣」，M型兩帶指的是「特色與價值」。

M型的右帶必然要有「高含金量」，而M型的左帶可以是低價的「廣基打底商品」，要讓低價變成價值，就必須要有特色，而如果你能同時做到低價又有特色，那當然就更棒了，大創百貨的百元日圓商店就是這樣；另外，即使不是低價，但若能以平實價格提供高質商品，也就是現在常說的「高CP值」，那不正是已成為普世價值的消費趨勢嗎？

最後再做個補充，7-11、Starbucks都不是以中等價位取勝，而是勝在有特色、能創新企業以及商品服務的價值，如果要更精準地說，與其說他們賣的是服務，不如說他們賣的是某種專業、某種價值。

而麥當勞和王品呢？他們在前幾年以前，營運績效都還是一路溜滑梯，何來「做中間市場成功」之說？
而這正是因為，他們不懂得「避開中間地帶」，往「M型兩帶」做移動呀。

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第二話：提案的兩大重點 ── 找出問題痛點、提出解決方案

提案的兩大重點：一是比別人先看見問題的痛點，二是提供有效的解決方案。

對於「找出問題痛點」與「提出解決方案」，我有個二合一的建議──
你應該將解決客戶需求的高度，瞄準到解決客戶「未滿的需求」上，而非客戶已經知道答案的問題上。

建議您先瞭解以下這幾個概念，包括避開「中間地帶」、留意「M型趨勢」，以及找到讓自己「價值偏極化」的方法。

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中間地帶的崩潰

我曾在《掙脫困境：企業的十大困境》中提到「中間地帶的崩潰」與「價值偏極化」這兩個名詞。
(《掙脫困境：企業的十大困境》https://www.books.com.tw/products/0010755915）

其實，「中間地帶的崩潰」與「價值偏極化」不但都已成為一種趨勢現象，而且二者互有關聯。（「價值偏極化」的課題，我們以後再來聊）

今天先來談「中間地帶的崩潰」。

大前研一在其著作《M型社會：中產階級消失的危機與商機》中，提到一個社會趨勢，他說原本呈現中央峰形的鐘形曲線，正快速被分化為向兩側重新聚集之兩個新峰，因其形狀貌似M型，故而大前研一將之名為「M型化」。

按大前研一對「M型化」的解釋，十多年前他觀察到，代表富裕與安定的中產階級，正快速消失中，而且這個原本是「中央集中式」的單一峰形（指中產階級），已被分化（重分配）、並分別向兩側集聚為兩個新峰形（分別代表高資產階級與中下資產階級），大前研一還特別指出，其中大部分的中產階級向下沈淪為中、下階級，導致各國人口的生活方式，從倒Ｕ型轉變為M型社會。

閱讀《M型社會》還有一個重點，大前研一特別提到，「有洞察力的企業，如能抓握住新的商機，便可從中獲利」。重點在於這些具有洞見的少數企業，他們是否能預見此趨勢已然發生，並且提出解決辦法。

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從「M型化趨勢」，也可看到「中間地帶的崩潰」正在發生

在這整個峰巒層疊、起伏有致的脈絡中，您應該要能看出幾個重點：

第一，企業過往的「追求產品」日漸式微，現今有競爭力的企業，會往「M型化」兩端移動，從「追求價格」或「追求專業」中，二擇其一。

由於全球工商界分工及專業化程度益趨精密與成熟，「以產品重心」的模式，會被轉移至「低成本」或「高度量身訂製」二者之一的「提供解決方案」模式。
（所以我才說，提案的兩大重點是：「看得見、提得出」。
第一，你必須要能比別人先看見問題的痛點；第二是，要能提供有效的解決方案）

再者，「追求產品」再加上中間地帶的平庸，都易讓企業處於進退不得的處境。

為了做出產品，而非以提出解決方案為本的服務或商品，一方面會讓企業置身於被議價的買方市場、而非可訂價的賣方市場，再加上競爭者眾的紅海市場，若是企業無法降低成本，獲取優勢利潤，也無法掌握獨特優勢的話，就會陷入進退不得的處境之中。

（圖一：「中間地帶的崩潰」與「M型化趨勢」）

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第二，過去在「鐘形集中」時代，大家的商業模式普遍都是集中在產品身上；如今，「M型化趨勢」的商業模式重點是在「創新價值」。

如果你用另一條曲線（微笑曲線）來比擬，微笑曲線的兩端高點，也可以視為是M型曲線的M型端點；M型的意義在「價值」（含金量），而不在「價格」。

過去大多數的商務設計與競爭遊戲，仍多以產品生產製造的經濟性為出發點，但如今情況已然有異，以產品為重心的商務遊戲愈來愈少，以「解決方案」為重心的商務遊戲比重逐漸加大，因為「以資訊為導向」正逐漸在驅逐「以製造為導向」，最具代表性的新名詞就是「大人物」（大數據、AI人工智慧、物聯網）。

科技與網路，無疑地是助長新趨勢的最主要的兩具驅動引擎，「資訊管理化」已成為當紅炸子雞，「數位優化」之聲不絕於耳，舉目可見的是，大量的科技創新公司以爭奇鬥豔的各類科技服務商品，帶動全球各種各樣新經濟活動，像是google、臉書、微信、LINE、Netflix、送餐平台、叫車平台、以及無數的電商企業；即使製造業還是製造業，也已被「智能製造」、機器人、無人機…等一票新名詞所取代，別忘了，還有馬斯克的特斯拉電動車與他的Spacex太空火箭。

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第三，「中間地帶的崩潰」與「M型化趨勢」，顯現出另一則重要信息為：價值鏈正在快速位移與崩解重組，我們要關注的是「利潤與價值如何移轉」。

以往的工商產業價值鏈極其穩定，時至今日，許多產業的價值鏈不斷壓縮、解體、重組。正如紐約時報專欄作家湯馬斯Ÿ佛里曼（Thomas L. Friedman）於《世界是平的》（The World Is Flat）書中所做論述一樣──「世界正被抹平」。

現今世界的競賽場正在被鏟平，競賽場鏟平不僅可以撮合創新者大幅提升創新力、也創造更多的可能性，新科技突破、並全部聚合而創造出一個平台，可以從全世界任何一個角落傳送智慧產品、智慧資本；它可以拆解、遞送、散發、生產，再重新組合」。

在價值鏈身上，也正在發生同樣的事。這個競賽場正在被鏟平，價值鏈不斷壓縮、解體、重組，於此同時，商業模式也正在進行分割、拆解與重組的革命。因此，此時此刻，企業必須搶先別人一步，重整新的價值鏈與商業模式。

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價值鏈的瓦解

近兩個月來的中美商業大戰議題，引發了「去紅色供應鏈」的討論。
關於價值鏈的瓦解，也要從供應鏈說起。
供應鏈的形成，來自於「外部採購」快速成長，而「外部採購」也會是日後產業價值鏈可能邁向解體的第一個步驟。

耐吉公司（NIKE）就是秉持外部採購理念的典範，幾乎全部的生產活動都是在他處完成（寶成企業是NIKE最主要的代工廠之一），耐吉公司擁有並牢牢掌握住一些關鍵性的技術與特有價值（主要是在研發設計、品牌與市場行銷等方面；正如我前面用微笑曲線去比擬M型曲線的說法一樣，「含金量」才是重點），自己卻並未擁有生產運動鞋的工廠（從商業模式的角度，Airbnb也是採行一樣的策略），而得以讓它將財務與智慧資本轉移到其他更有價值的物件及用途上。

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另一個用以說明「價值鏈瓦解」的例子是個人電腦（PC）。

過去幾十年來，許多大型工商產業一直被垂直整合的商業模式主宰，不過，後來某些事情發生了。新的競爭者以「專家」的姿態出現，瓦解了產業原有的價值鏈，比方像是1968年成立的英特爾公司、和1975年成立的微軟公司，他們聯手拆掉了藍色巨人IBM圍起的PC巨牆，換上他們自己的PC疆界圍籬。

不過，時至今日，換成英特爾的價值鏈被瓦解了。雖然英特爾至今仍是全球個人電腦與資料中心處理器的龍頭，但現在他的營運模式，不論是設計或是製造，都受到輝達和台積電等廠商的挑戰。

今年6月間，傳出蘋果將在本月的年度開發者大會（WWDC）宣布Mac電腦將搭載自家的中央處理器（CPU），取代原先使用的英特爾晶片，而市場猜測，新的Mac電腦的晶片可能會將由台積電代工。

而近日傳得沸沸揚揚的兩則新聞，一是輝達（Nvidia）要併安謀（Arm）；二是7月份時，英特爾執行長史旺表示考慮「務實」晶片外包業務，不再自行製作晶片。

昔日的晶片製造龍頭英特爾，未來晶片可能會循他的兩大競爭對手，超微（AMD）和輝達的模式，都委由台積電代工晶片，起因除了英特爾7奈米製程延誤，再度拉大他與台積電的差距之外，輝達與超微因為很早就決定將晶片交由台積電代工，而得以將精力集中在他們各自專精的「專業的解決方案」上，因而比英特爾更具優勢。

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半導體業是說明「價值鏈瓦解，再細分化」的好例子

英特爾發現到能讓PC產業價值鏈瓦解的好機會，便是聚焦半導體，而其中最重要的策略控制環節就是CPU，而「晶片製造」則是半導體之於CPU，乃至整個消費性電子產業的重中之重。

在1980年代初，IBM以其「完全整合」的經營模式，使其成為電腦界獨一無二的霸主，於此同時，微軟和英特爾（Intel）則以完全不同於IBM的策略，分別從軟、硬體蠶食鯨吞，一步步逼退IBM的霸主地位，自八零年代中期以後，微軟與英特爾聯手制定的「Wintel」架構，已主宰PC產業超過三十餘年。

以PC硬體新霸主英特爾為例，英特爾並沒有產製個人電腦（PC）、也不是PC品牌商，而是致力於讓自己成為PC裡頭最重要關鍵元件、也就是中央處理器（CPU）的供應者，其「Intel inside」的「內顯品牌策略」，讓Intel的CPU成為眾家PC品牌廠的必配核心硬件。

既然策略目標已經非常明確了，接下來就是要以CPU做為PC的新價值鏈核心，此時英特爾要做的只有一件事，就是集中全力、讓自己成為這個新價值鏈「絕對領導地位」的控制者。

要如何做，才能成為新價值鏈中某個至要部位的領導者呢？
英特爾的策略很簡單，就是在找出新價值鏈的重要「策略控制點」之後，想辦法讓自己成為這個新的、高價值區塊之行業專家，此策略即為「價值鏈專門化」。

英特爾的作法是，重新審視PC產業之價值鏈、並將之切分為更小的區塊，然後找出最有價值、且自己能打入的最重要區段，最後他們發現新價值鏈最有價值的區段就是半導體，並將焦點置於「中央處理器（CPU）」上，然後傾注全力開發CPU與晶片設計、製造的相關技術。

英特爾揭開消費性電子價值鏈瓦解序幕後，從IBM手上搶得新的領導控制權，其後以晶片為核心的爭戰繼續細分化，並分向上下游裂解分化，同時，新的晶片價值鏈區塊（上游製造端）也至少一分為好幾塊，至少包括IC設計、專業代工，與品牌生產等三大山頭。

而每一次的價值鏈裂解，皆是由「新的領域專家者」獲勝，並成為割據該領域的贏家，像是IC設計的聯發科、繪圖晶片的輝達(NVIDIA)、專業晶圓代工的台積電、晶片生產的英特爾、三星、超微(AMD)，以及晶片封裝的日月光…等。

（圖二：半導體業是說明「價值鏈瓦解，再細分化」的好例子）
 

從英特爾的例子，可以看出，它成於價值鏈的瓦解，也敗於價值鏈的瓦解。

過去垂直整合的模式很受用，因為不假於人就可以建立自己的完整供應鏈，而且或許成本更易控制，台灣企業如台塑、鴻海等，皆好垂直整合策略這一味。

但「外部採購」的供應鏈模式崛起後，企業發現善用這樣的外部供應鏈，能讓自己更有競爭力，理由很簡單，個別的零組件廠商供應商，能為企業處理絕大部份的關鍵零組件，不但更專業、交貨來的品質更好，而且外購成本比企業自行生產更低廉（因為專業生產更能達到規模經濟）。

企業也發現只要利用這些外部資源，便能使企業更有餘力聚焦於對他們最重要的關鍵價值鏈環節與技術上，而且這麼做還可以不必擔心馬奇諾防線拉得太長。

於是，看得懂這套新商業模式運作的企業開始明白，他們可以在產業價值鏈中選取三到四個步驟階段，讓自己得以維持極高的競爭實力（掌控的價值鏈步驟若是多了就會力有未殆，即使可以多選多做，但若是時間久了也將難以為繼）。

重點在於，你最重要的「策略控制點」必須緊抓在手上，不能委託給外部採購夥伴（NIKE若是沒有研發設計、品牌與市場行銷，就不再是NIKE了）。
總之，從「M型化趨勢」到「價值鏈瓦解，再細分化」，不變的道理就在於：你要先做「聚焦」，然後再放大優勢。
 

【發表於：2020/09/25 ─── 米勒的行銷世界】