米勒的行銷世界

２０－０９－０３

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有人問賈伯斯為什麼不事先做顧客需求調查？賈伯斯回答：「等我們把商品做出來後，顧客自然就知道他需要什麼了」。
如果你要推的是新事業型的提案，你的提案大可不必事先諮詢潛在客戶；你需要的是擁有真知灼見，可以超前別人預見市場。

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日前於一場聚會中，我簡短說明了某個事業項目，並提到這個項目規劃有兩大亮點：「市場夠大」及「能夠打到痛點」。會後，與會人員弄了一個聯繫群組，我說，如要推動這個項目，最好先發起兩到三個「提案」，其目的是為了做為「啟動項目」的前導預行，也就是「以案養客」、「以案推案」的概念。

有夥伴問，就她在新創公司的經驗，他們很多提案，包括內容細節等都是需要先跟客戶一起討論出來，才能有所本，所以她質疑的是，未與客戶先行討論的提案藍本是否可臻完整暨可行？我們可以就這樣向客戶直接賣提案嗎？

我明白她所憂慮的其實是：我們自己想定的提案，若未與客戶討論過，是否能過得了市場那關，此提案能否是潛在客戶所需要的呢？

另一位朋友也有類似的問題，因為他以前都是為某個企業或組織服務，比方做網站、辦活動什麼的，所以他的提案事前也必須先問過客戶，畢竟他們的提案向來都是為單一客戶而做的，即使這次我們想合作的提案比較大，不再是為單一客戶服務，而是要做這個市場內的所有客戶，但他仍然覺得，是否要先和這個圈子內的理事長打過招呼，瞭解對方的想法了之後再去進行會比較好？

我向他解釋，為什麼「不宜在提案構想階段去找產業大老」？
原因之一是，提案成熟了才拿出來，所以問題是我們自己準備好了沒有。

其次，我認為提案不用先徵詢客戶意見的第二個理由是，我們要解決的是客戶未滿足的需求，但是通常這個連客戶自己都說不明白他應該怎麼做，所以我們必須比他們看得更明白、更超前，才有自信和能力去提出可以幫客戶解決問題的解決方案。

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第一話：提案必須要能解決客戶痛點

這兩位朋友都敲到了一個有趣的「話點」──雖然我談的是提案這檔事，卻引來「提案是否應先與客戶討論」的疑問。
趁此機會，本期就來跟大家好好聊聊，「你的提案需要事先諮詢潛在客戶嗎？」

首先，先說提案的類型。

所謂的「提案」，並不是「只向某特定客戶提案」的單一提案類型，比方廣告公司接案、或網站公司替客戶製做網站、或是與特定公司談合作案，這類的提案都是為了客戶的特別需求而設。

以那兩位朋友來說，他們都是習慣這類的提案模式。

除此之外，還有另一種類型的提案，則是用以「向不特定客戶提案」，這類型的提案較近似於是某項開發案或事業型的提案，目的是這家公司為了擴張自己的事業觸角或拓展業務範圍，而從內部主動提案，所以此類提案的需求者是這家公司本身，而不是他們想要開拓的客戶。

比方說建設公司推建案，以及米勒在聚會上所說的提案，都屬此類。

簡言之，這類提案是為了想打入某個市場，向產業內的所有直接客戶提案。

當然，不管推任何提案，事前就要瞭解客戶的需求，這都是必須的提案前提。
（PS.而提案的亮點，則應放在「提出產業或直接客戶的普遍問題，以及說明這個提案能幫他們如何解決問題、並創造怎樣的效益(解決方案)」）

但差別在於，「新事業型提案」的公司並不需要去徵詢客戶、取得他們的同意才能去推這個提案，而是要確保「我們所推的提案，能否打到客戶的痛點？」
你的提案最重要的部份在於：「市場探勘」與「看見問題並提出解決方案」。

至於「詢問客戶意見」則不是必要條件，原因之一是，很多客戶其實並不能將他們自己的真正需求說得明白。

有人問賈伯斯為什麼不事先做顧客需求調查？
賈伯斯回答：「等我們把商品做出來後，顧客自然就知道他需要什麼了」。

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再來，要說提案的意義。

所有提案，不管是為客戶提案、或公司自己的新事業型提案，前面說了，提案的需求者不管是客戶或公司本身，也無論提案前要不要先詢問客戶，所有的提案首先都是要確認你設定的目標市場夠大、足以為公司創造利潤，其次則是必須要能「打到潛在目標客戶的痛點」，這樣才能確保這個提案得以成功。

不管是何種提案，本來就是要先預設我們的提案對象（潛在目標客戶）是誰，他們會想要什麼？提案要能成功，就必須要能「打對這些潛在目標客戶的需求」並且「打到這些潛在目標客戶的痛點」，這是提案的基本。

打到痛點之後，你的提案還必須「提出解決方案」，也就是告訴提案對象，「我們能給他們什麼」以交換我們想要得到的資源或利潤，所以只要這些都想透了，自然就能做出好的提案來。

（附帶一提，提案兩要點：創意、以及可行！）

要推一個事業型的提案，你必須有與眾不同的眼光，所以這類提案必然不會是靠諮詢客戶而來。例如，當年比爾蓋茲與賈伯斯看到「圖形化視窗」的商機，而當初大家還沒意識到圖形化視窗可以用在電腦和手機上；如果比爾蓋茲與賈伯斯不是自己「看見了」這項潛在需求與商機，而是詢問電腦與手機的用戶想要什麼樣的產品，就不會有日後電腦中的微軟作業系統、與Apple及iphone的問世了。

我要再次強調，若是提案對象（潛在目標客戶）不知道他們需要什麼，那麼，提案方向與內容自然是提案方的事，自然便不需要去問客戶了。
你需要的是「能看到別人看不到的」，這項眼力及遠見，我保證用問的，你得不到。

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你的提案需要事先諮詢潛在客戶嗎？

如果你們要推的是「新事業型的提案」，我會說大可不必。

如果你是要幫某家企業做個網站，你當然要問他們有何需求，才能做出他想要的網站交給他，因為你做的是收錢辦事的工作。如果你是廣告公司，要為某個啤酒公司提案做廣告，你當然必須事先徵詢客戶的想法、瞭解客戶要打的目標對象是誰、預算、以及這次廣告宣傳或廣告活動之目的為何。

但如果你是為了想解決他們的需要而去做網站、做平台，然後去賣這個服務，那你根本不需要問，原因不是他們的需求不重要，而是你比那些企業還更瞭解他們的需求所在。

以前的Pchome是一家電腦雜誌社，後來他們看到了一個新的市場機會，轉型成為購物網站。Pchome沒有問客戶要不要，就自己做出購物網站來了，然後企業只要加入就好。

如果你想擬個新的購物平台提案，你也可以問客戶，他們想要什麼樣的購物平台、這個購物平台應該有什麼介面和功能，你可以問完再去做。不過蝦皮有不同的做法，當他們看見手機版的購物網已是趨勢，卻沒有人在做時，蝦皮並沒有問客戶該怎麼做，然後他們自己就提案這麼做了，而且這個App還頗受好評。

91App沒有問客戶我做這個你會加入嗎？街口支付在做之前也沒有問客戶想不想用；gogoro在做出他們的電動二輪車之前也沒有問客戶這樣做行不行....。

以上列舉的這些企業，他們在規劃及推動提案之前，都沒有問客戶。而他們都有兩大共通點：第一，他們看見了別人沒看見的市場，也看見了這個新市場的需求為何；第二，他們相信自己的提案與解決方案，可以打到市場痛點。

唯一你需要問的，可能只有訂價。（譬如gogoro一開始的訂價很糟糕）
還有，如果「客戶體驗設計」做的不好，當然需要客戶給你意見反饋。
其他的，都不需要問。

如果你要推的是「新事業型的提案」，你的提案大可不必事先諮詢潛在客戶；你需要的是擁有真知灼見，可以超前別人預見市場。

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下面再補述，我對「提案前是否先徵詢業界大老的意見？」的看法。

我認為，第一，如果你的提案是眼光獨具的，那就不需再去做無謂的諮詢，否則可能會讓這個提案因太多意見而變得雜亂失焦；第二，既然你要做的是業界所有人的生意，就該自有擔當的自信。

而且，如果擺脫不了「做什麼之前都要先問過客戶」的習性，很可能還會將你要推的提案拋向另一個尷尬的位置。

怎麼說呢？
若是「提案前先徵詢大老意見」，有可能將會使得提案的導向變得偏差了，這個提案的主導者及需求者將不再是公司自己，而是將該提案的主導權放到業界大老手上（但明明我們的提案是要以新的角度看問題、並提出新的解決方案以滿足產業內的多數客戶，而不是由大老花錢買我們的提案），若是這個提案必須徵詢業界大老同意再做，萬一業界大老對提案指手劃腳，那麼這個提案是否要因其意見而改呢？如果不改，日後會不會惹業界大老不快而出手制衡？

所以說，「提案前先徵詢大老意見」未見其利，反而有可能於推動提案時徒增更多波瀾，而且這麼做也不會讓你想做的事變得超凡（不過如果你只想要平凡，那就那麼做唄）。況且，一個正常的商業活動，更不該無端自陷於倨傲或卑微的尷尬處境之內，大老們看重的是你的專業，而不是你的尊敬。

因此，最好的方式就是規避去做這件事（先問大老意見）。

不過，「問大老意見」也不是不行，只要調整做這件事的時間序就行。

去「問大老意見」的時間點，應要置於提案之前，或是提案完成之後 (但「不宜在提案構想階段去找產業大老」) 。

在「市場探勘」及「看見問題」的階段，你需要從市場上去做問題的探詢，這時候可以去「向產業大老請益」，但不要提出向他們提出你的提案想法。
另一個時機點則是，當你的提案成熟之後，可以先將此提案向產業大老簡報，目的是讓他們成為前期的使用者，甚至期望透過他們的力量向下滲透至整個產業

總之，找產業大老有兩個時間點，一是在問題探勘階段，此時是做請益及問題探詢；另一個時間點是在提案出來後，這個階段要做的不是向其請益，而是要向他們推銷這個提案了，此二階段的任務不可搞錯。

產業大老與理事長這些人是要找的，只是順序問題，等提案出來後再去找這些主要關鍵人士，力推我們這個提案（提案面世的一開始，優先去找產業大老，再透過他們推向產業，如能獲得這些大老力挺，之後的推廣自能事半功倍)。

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找到痛點，市場自然隨之而來

以上所說的要點便是，「提案必須要能解決客戶痛點」。
而當你能找到客戶痛點定提出解決方案了，市場自然亦會隨之而來。

所以，為什麼一開始我在聚會中談到某個項目時，會說它有兩大亮點呢？，因為，除了這個項目的「新利基市場夠大」之外，如果我們「能夠打到痛點」，也就能確保我們可以據有這個新市場。

下面，我再以另一個佐證，來驗證「如能找到痛點，市場自然隨之而來」的說法，這是亞當．摩根（Adam Morgan）對「市場」的另類看法。
同時，這也是為什麼我說：「如果你要推的是新事業型的提案，你的提案大可不必事先諮詢潛在客戶；你需要的是擁有真知灼見，可以超前別人預見市場」。

出身於英國廣告行銷界的亞當．摩根，打破了「當前市場」的分類法則（※），亞當．摩根將「未來市場」的概念正式納入市場範疇，這對於企業「如何預見未來市場」很有助益。

依據亞當．摩根對「市場」的分法，市場可分為三類，即「病態市場」（diseased）、「當代市場」（contemporaty）、與「無法想像市場」（unimagined）。
（請搜尋米勒先前的文章）

其中，第三類市場的最大特徵即是「無法想見」，因為它無法詢問也無法得到解答，這是屬於只有「超越顧客」導向才可以擁抱的市場，唯有真正能夠預視未來的CEO方能觸及的市場。

下表（如圖），是我依據摩根的三類市場，提出企業相對應之策略。

圖：「摩根的三類市場與摩根的三類市場」

舉例來說，正因賈伯斯可以做到「在消費者知道自己想要什麼之前，就幫他們想好了」，所以他的提案就是做出了Apple（蘋果）王國的一系列產品（在當時是劃時代的產品，至今該公司與產品依然被追捧著），然後成功地將它們賣給消費者們，而且至此人們以「果粉」來形容消費者們對於蘋果公司產品的熱迷。

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※註：傳統的市場分類法，通常會將市場與商品並列，最具代表性的如RCG（波士頓企管顧問集團）提出的「商品組合管理模式」（PPM）與「安索夫矩陣」。例如，PPM係用以顯示事業組合策略的結構，企業可根據市場成長率及相對市場占有率分別作為縱軸及橫軸而劃出一個四區塊構面（明星、金牛、問題兒童、落水狗）的矩陣圖，再分別將集團內的商品群置入其中，即可以用以檢視四大事業群/商品群，其個別所處之市場狀態以及應採取何策略）。

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下一期，我們再繼續來談【第二話：提案的兩大重點】。
提案的兩大重點是：找出問題痛點、提出解決方案。

～下期內容預告～
兩大亮點：「中間地帶的崩潰」與「價值偏極化」。

【發表於：2020/09/17─── 米勒的行銷世界】