米勒的行銷世界

２０－０７－０２

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舉例來說，我知道如何搬移空中的星球，卻不知道該如何放置，才不會讓它離太陽過近或過遠。(布蘭登 山德森)
最近鴻海集團新收購「美華泰」，想要跨足美妝百貨市場，鴻海的這個新通路布局能否成功呢？

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※註：﹝前兩話﹞《宏碁要賣飲料》，請看這裡：
https://mtmelove.pixnet.net/blog/post/352545232

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第三話：「失焦」與多角化，是企業的通病

米勒在《掙脫困境：企業的十大困境》一書中，特闢一章（第７章－失焦困境）專談失焦與多角化。而且特意選了下面這段話做為該章的引言。

舉例來說，我知道如何搬移空中的星球，卻不知道該如何放置，才不會讓它離太陽過近或過遠。～～布蘭登 山德森（Brandon Sanderson）；《迷霧之子-終部曲-永世英雄(Mistborn)》

傑克 屈特（Jack Trout）對於品牌延伸（line extension）陷阱提出他的見解，他認為公司的規模愈大，其執行長愈可能與前線（前線在消費者的心智之中）失去聯絡，假如公司無法把行銷大戰重心放在顧客心中之市場上，那麼這些公司原本所擁有之優勢也會大打折扣。

換句話說，規模愈大的公司愈有可能兵力會愈不能集中，而兵力不集中就無法凝聚成相對優勢。

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以「宏碁要賣能量飲料」為例，既然宏碁內部決議要做這項新事業了，至少也得用盡全力、卯起來做才行。
不管做什麼，「力度」一定要足。

上星期前文《宏碁要賣飲料》發稿後，我跟一位網友這樣半開玩笑地說，如果我是宏碁電競事業部的負責人，既然決定要支持和力挺這個提案了，那麼我就會做這樣的行銷批示：「買宏碁電競PC或NB，就送半年份能量飲」。

行銷力度最起碼也要做到這種程度，這才給力！

「買電競PC或筆電就送半年份的能量飲」，比起什麼行銷宣傳都有用，反正「衝衝衝，還能兼養粉」，這樣做就對了！讓消費者連喝半年的能量飲，不上癮也難，而且買電競PC或NB就送自家能量飲，不但能刺激電競PC及筆電買氣，而且送飲的實質成本又不高，所謂一舉五得（賣筆電、做促銷、打宣傳、銷飲料庫存、養癮粉）。
 

米勒提出：「導致企業失敗，常見的會有七種原因」；
而其中有三個原因即與企業失焦有關。

失焦的徵兆或結果，就是會讓企業變得沒有超凡之處；另一類失焦的後遺症或狀況是，當企業在做某些新事業時由於力度不足或決心不夠而無法有所成就；此外，失焦困境最大的徵結點是，由於不容易凝聚資源與心力，所以一旦企業開啟多角化經營模式之後，常會讓企業很難做到專注。

所以，大企業最容易犯的通病就是：為了分散風險的目的而實行多角化、過度延伸品牌或是延伸產品線，但是這樣做不僅不會比起只專業經營單一商品的獲利來得豐厚，而且反而在許多方面都會削弱自己的優勢，包括成本、財務與其他各種資源上，所以最後會因為無法聚焦、無法建立相對優勢而逐漸衰弱。
 

即使是維珍集團，雖則看似是多角化，仍然有所本──
維珍集團看似是多角化，但其實是聚焦於「維珍體驗」。
維珍的品牌精神，就是以「熱情搞怪」做為維珍體驗的核心定位。

（圖：維珍集團是多角化策略嗎？）

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失焦抑或轉型 如何拿捏取捨？

許多人對於「多角化經營」常有許多誤解，以為事業做得愈多愈好，卻沒注意到「如何拿捏多角化與失焦之間的分際」。另外，集團適合多角化的「強弱度」也各不相同，此與集團的特性、以及它們多角化經營的時間長遠有關。

例如，像是統一集團或遠東集團，消費者對於它們多角化的接受度已然很高；但如果是像宏達電或宏碁等這類企業，這兩家企業分別已以手機或PC產品形象根著人心者，在他們改做多角化之前，首先得先抗拒消費者對該企業的定位認知、及重塑對其品牌暨商品的識別印象，影響所及當然是多角化與失焦之得失拉鋸。

有趣的是，統一集團與遠東集團雖然都是以「多角化策略」見長的（台灣）代表性企業之二，但兩者的經營策略卻各有千秋。《天下》5月20號（698期）的「台灣最強50大集團」﹞也特別專訪這兩家集團的董事長羅智先（統一）和徐旭東（遠東），給的答案卻不一樣，一個是「減法」哲學，一個是崇尚「加法」－遠東集團號稱是台灣最多角化的集團，共統領十大企業體、兩百多家公司。

另外，鴻海集團則是另一個有趣案例。
鴻海雖然做了不少投資事業，但是，我卻將之歸在「弱多角化」屬性一族（與統一和遠東集團反向的另一頭），事實上如以結果論，其多角化失敗的比例偏高也是事實。鴻海開了很多公司、投資了不少新事業，但好像除了與其企業定位及核心事業──也就是「精密製造」相關的事業之外，其他事業的表現都很掉漆，其通路事業布局就是如此。

過去，鴻海集團在兩岸搞過的通路事業有：「賽博數碼3C賣場」、「萬得城3C賣場」、「萬馬奔騰計畫」（鼓勵大陸員工返鄉開小型店，喊出全中國要開千店目標）、「三創園區」，還投資「富連網」、「震旦通訊」，現在又收購了「美華泰」（由於美華泰全省15家門市已於5月份關店，鴻海所收購的是美華泰的品牌和其約145萬的會員資料），想要跨足美妝百貨市場。

現今，鴻海於「美華泰」（MIRADA）的這個新通路布局能否成功呢？
且讓我們看下去…

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那麼，「何時該減、何時要加」？「何時該收、何時該放」？
「失焦、或多角化？」，「擴張、還是轉型？」；該如何拿捏取捨？

我用四個面向，來談如何拿捏此間分際──
「本業領域」&「專注定位」、「掌握市場趨勢」&「強化自身優勢」。

此四者看似兩兩相分、二分為四，實則它們是相合為一的。

－「本業領域」是指：企業想要開啟的「事業領域」。

－「專注定位」是指：企業想要固守的「核心定位」。

－「市場趨勢」則來自於：如何滿足顧客的需求 。

－「自身優勢」也就是指：企業獨特的核心能力 。
 

～～我用以下這張圖做說明～～

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多角化是讓企業轉型之舉、或者會讓企業因此失焦？

「多角化經營」，會讓企業失焦抑或成為企業轉型契機，專業經理人該如何看待他即將做出的決策，其實這個「失焦或轉型」的評估也沒有我們以為的那麼難。
 

關於多角化與失焦，此間該如何拿捏取捨，有幾個評量基準原則：

第一，做這件事情是否會造成消費者對我們品牌的認知失衡？

第二，開啟這項新事業是否會妨礙我們做資源分配、以及是否會導致失焦可能？

第三，我們是否還能在本業上維持原本的優勢、或是至少在不失既有事業的優勢下還能在這個新事業開展出新的優勢？

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第四話：「怎麼拉回來」，是企業要學習的課題

許多企業之所以會讓自己陷入困境之中，有很大一部份的內因都是因為忘了初衷、以及失焦所致，而聚焦策略可以幫助企業重回正軌，找回核心競爭優勢。

賴茲（AL. Ries）說：企業在剛開始時，都會把注意力集中在一項產品、一個行業或某一個市場上，但隨著時日一久，焦點就模糊了，已致產生了太多產品、介入太多行業及不同價格水平的市場，但不管你稱這些作為是「延伸品牌」、「多角化經營」也好、或是「綜效」（synergy）也罷，總之，在追求成長的強力驅策下，常會讓企業因之犯下嚴重的策略性失誤，因而造成了企業的「失焦」。

事實上，追求成長並不是促使企業失焦的唯一因素，賴茲認為失焦本身是個企業的自然現象，失焦經常會在不知不覺的情況下就發生了。

正由於企業很容易就會罹患失焦症，因此聚焦策略可說是企業最需要重視、以及必須時時刻刻檢視的重要策略。

因此米勒如是說：「怎麼把事業拉回來」（而非「如何將事業放出去」），或許這才是企業要學習的課題！

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可口可樂公司曾經花費400萬美元、做了十萬人次的測試，證明新一代可口可樂的「味道」比百事可樂好，但是可口可樂忽略了，人們喜愛可口可樂並不是以「味道」為決勝點，而在於可口可樂這個「品牌」所涵蓋的全部，包括聯想與感覺氛圍，可口可樂失焦於味道了。

可口可樂後來怎麼把自己拉回來呢？

經過多年的生聚教訓、歷經無數的困境洗禮，可口可樂總算又重新聚焦在飲用的感覺上了。2016年可口可樂推出新的廣告行銷宣傳，以「品味感覺」（Taste the Feeling）口號取代2009年推出的「開啟幸福」（Open Happiness）），試圖突破銷售成長的困境，這支新廣告是聚焦於可口可樂煥然一新的口味上，以可口可樂為生活的中心而將大家凝聚在一起，用說故事的表現方式來串聯群眾生命中每個特殊的時刻。

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以減為加 如何拿捏取捨？

宏碁要做的是：「以減做加，重拾核心」！

當企業變得更加全球化之際，企業該做的是設法減少、而不是擴充現有的產品種類。

2015年，大陸騰訊集團主席馬化騰發表「減法聚焦術」之說，馬化騰提出「轉變加法思維，改用減法聚焦」，其目的無非是要藉以宣示企業未來方向，騰訊將捨多角擴化策略而重新聚焦在核心事業上。

賴茲指出，企業的多角化或許有一部份乃是為了分散風險的這個目的而存在，多角化企業的獲利，實則並不會比專業經營單一商品的獲利來得豐厚。

已故的英特爾（Intel）執行長安德魯 葛洛夫（Andrew Grove）說「我寧可把所有的雞蛋放在同一個籃子，然後投注時間、精力去瞭解那個籃子是否恰當，也不願意把一個雞蛋分置於許多籃子中」。

比起其他易被「分散風險」概念所混淆而陷入「機率上的安全」迷思中的人，葛洛夫更深信：「專精聚焦於一個籃子的可靠性會更高」。

當全球化的競爭來臨時，基於風險分散、安全考量之下的多角化企業，既無法取得獲利優勢，又擋不住專業經營企業的攻擊──因為聚焦的企業可以全力挹注研發與行銷廣告活動，而多角化企業則會受財務支援分散影響，進而剝奪及削弱可分配的資源、導致相對財務不足，及面臨定位分化與混亂的困窘而首尾難顧。

所以，多角化企業若如葛洛夫所言無法發揮分散風險的效能，反而易讓自身陷入更大風險的話，又如賴茲所稱其獲利不敵專注聚焦經營的企業，那麼，我們自可得出一個結論：全球化的腳步會驅使品牌力與專業化走入國際化，同時全球化的競爭，也代表對「更高度的聚焦」依賴更深，而非敦促企業走向多角化路線。
 

企業唯有徹底執行「聚焦」策略，才能對抗競爭、以及瞬息萬變的大環境。

【發表於：2020/07/09 ─── 米勒的行銷世界】

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《掙脫困境：企業的十大困境》
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