米勒的行銷世界

２０－１１－０２
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「只要訂價便宜，就會有很多人買；只要有更多人買，就能壓低售價」，這是一條「雞能生蛋蛋又生雞」循環不滅的商模法則。
拼多多很聰明地從網站平台架構上，就把操縱「規模化以降價」的元素設計在裡面了，這個平台可以「當你低價買東西的靠山」，其做法：「拼的就是人多勢眾」。

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前幾期，我藉「清心福全捲入做假帳的逃稅疑雲風波」事件，主要是要跟大家分享「品牌命名與品牌敘事」這個議題（米勒談品牌（2）：品牌命名從敘事開始）。
現在許多企業都已經很懂得利用說故事，來做行銷和為自家企業或個人造勢了，但是，這樣做的目的如果還只是停留在「故事行銷」、或「為品牌編故事」的格局而已，是無法真正做大的。

有些企業，故事行銷做得還可以，能夠讓消費者關注到他們的品牌或成功引起話題，但是光這樣並無法做大，這樣的操作格局只是可以讓品牌見紅、有一定的知名度，但並未足以讓這家企業成為業界的頭馬，引起投資人熱烈關愛的眼神。

舉例來說，台灣的「清心福全」和中國大陸的「喜茶」，這兩家同樣都是賣手搖茶飲的公司，33年前一位年僅20多歲的年輕人喝過一杯桂香紅茶後創立了「清心」這個品牌，8年前一位年僅22多歲的年輕人先是在廣東江門開了第一家奶茶店之後才有「喜茶」這個品牌。

已經33年的「清心福全」和只有8年的「喜茶」，兩者之間的差異，除了說故事的方式不同之外，圈畫事業版圖的本領也不相同，最後造就了這兩個品牌其背後所代表的企業體，估值大不相同。

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不只說故事，而要能創造「高槓桿價值」

重點是，不能只是平淡地說故事，你還得做點什麼，最好是能搞出點引人注目的話題，或者是造出點驚天動地的動靜來。
你要做的這一切，除了要能吸引消費者和媒體討論，最終目的還是要能在資本市場激起漣漪，投下愈大的震撼彈愈好。

放眼望去，許多獨角獸企業或為創投界所青睞的新創企業，都知曉這個成功關鍵的密訣，不只說故事，而要能創造「高槓桿價值」，像是台灣二輪電動車gogoro，還沒倒閉之前的「honestbee」（誠實蜜蜂），以及中國大陸那些一度被吹捧的共享單車業者摩拜（mobike）、ofo等，或是像喜茶、瑞幸咖啡等這些很會炒作高話題的餐飲品牌，或是如前一陣子也很風風火火的WeWork、JustCo等這些國際級的共享辦公室巨頭。

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「傳遞價值分享」是高槓桿操作的起點

「及早認知」與「立即行動」有其必要，不過仍不足夠……

上個月，中國胡潤研究院發布《2020年胡潤百富榜》，30歲的喜茶創辦人聶雲宸以人民幣45億元（約新台幣193億元）的身價名列榜上。

聶雲宸之所以能憑藉喜茶這個品牌，創造出如此龐大的個人身家，主要的因素來自於他懂得利用喜茶，說了一個故事能為大眾所樂誦的「談資」，而為這個品牌及企業創造出一種「價值偏極化」之效應。

（※關於「價值偏極化」，請參見文末的「延伸閱讀」）

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案例一：「喜茶」賣的不只是奶蓋茶

喜茶不只是會說故事，還會以之為自己創造出極高的「企業槓桿價值」。

看看喜茶的故事是怎麼說的──

2012年聶雲宸的第一家奶茶店在廣東江門亮相，取名皇茶。開業三天促銷過後，皇茶生意就一落千丈，甚至只有單日人民幣20元的營業額，聶雲辰又開始大膽創新，「從消費者出發，反向定製」，研發出新品芝士奶蓋茶。

聶雲宸眼看局面不對，他也看出了其間的問題，就和我們以前一再說的，「你必須做出差異化來，才能讓領先優勢持久」，於是他轉而拋棄傳統用的奶茶粉，使用新鮮的芝士、鮮奶、茶葉現泡（義美厚奶茶也是看到了這個市場需求而走紅），沒想到這讓皇茶一炮而紅，也開始掀起全中國奶蓋茶的旋風，轉眼間大家都在賣起奶蓋茶來了。

故事還沒完，皇茶以一款新品芝士奶蓋茶爆紅，意外成了全中國奶蓋茶的領導品牌，也開啟了皇茶成為排隊名店之路，於是聶雲辰就搭著這股勢頭開始對外擴張展店，規模越來越大，2015年底時皇茶光在珠三角地區就開出近50家門市，但是後來又遇到了另一個狀況，越來越多的山寨皇茶到處林立，無奈之下，聶雲辰決定壯士斷腕，更換品牌，改設新商標「喜茶」並全力衝刺這個新事業品牌。
「喜茶」自此成為了聶雲宸茶飲傳奇的起點。

喜茶真正的大紅特紅，並不是來自於賣奶蓋茶以及展店，或是單純說故事，而是他懂得操作並創造「高槓桿價值」。當IDG資本和投資人何伯權拿出人民幣1億元進行對喜茶的A輪投資時，加上爆表的網路聲量和關注度，讓喜茶瞬間紅了起來。

2017年2月喜茶上海首店開業，一度創下「最長排隊7小時」、「一杯茶30元被黃牛炒到上百元」等驚人紀錄，上海單店每天賣出近4,000杯奶茶，日營業額達人民幣8萬元（約新台幣34.3萬元）。
之後就是我們所看到的成果展現，今年才過三十歲的聶雲宸，即以人民幣45億元的身價，登上中國的胡潤富豪榜，為喜茶故事再添一筆。

「喜茶」賣的不是奶蓋茶，而是在賣一個「價值偏極化」的動人故事。
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後記：

2012年Royaltea皇茶（喜茶的前身）在廣東江門成立，2016年2月26日皇茶正式對外公佈更名為喜茶。奈雪の茶則是2015年在深圳創立。

喜茶和奈雪の茶都是從廣東起家，二者也都分別在2018至19年拿到上億人民幣的融資，相較於其他中國手搖茶飲品牌，這兩家都算是蠻成功的，門店裝潢與商品的評價也都不錯，不過奈雪の茶店較大，人流量卻不及喜茶（意即奈雪の茶被吹噓得多些了）；此外兩者的價位都偏高，不利於現今的外送趨勢，只能靠門店買氣，因此未來是否還能持續消費熱度，這也是此兩者共同的隱憂。

但至少就目前而言，他們投資方的錢都拿到了（2018年3月，奈雪の茶獲得天圖資本領投的數億元A+輪融資；2018年5月，喜茶獲得美團旗下產業基金龍珠資本的4億元B輪融資），這也呼應本文談到的一個重點，台灣和中國對於說故事的方式和企圖不一樣，中國大陸的品牌很會為自己創造出極高的企業槓桿價值，這點是台灣所望塵莫及的（一方面也與台灣缺乏VC創投的環境有關）。

喜茶經由「思考分享」與「價值偏極化」，讓它受到消費者青睞進而創造出排隊效應，並從資本創投市場掙到大錢，之後也順利擴展出許多加盟店。
但其他後繼的品牌就難以如法炮製喜茶所用的「價值偏極化」手法了，而且多如牛毛的新品牌有90%都虧錢；那是因為他們都只是後繼者，這再次印證了一件事：躍居成為「頭馬」，這麼做的獨特性與其價值！

《喜茶背後的奶茶真相：一年新增企業2萬多家，90%都虧損》
https://www.cbndata.com/information/99003

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案例二：「拼多多」造的是電商神話

比喜茶故事更傳奇，也更吸金（吸睛）的還有很多，「拼多多」就是其中之一。

2020年《富比士》（中國大陸譯名為「福布斯」）公布的全球富豪排行榜上，拼多多創辦人黃崢以165億美元位列全球最有錢富豪榜上的第57名。（※）

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※、在這份「2020《富比士》全球富豪排行榜」中，同為電商業界出身之螞蟻金服集團的馬雲、和騰訊集團的馬化騰，分別以388、381億美元的身價，分佔全球百大富豪排名之第17與第20名；而小米集團的雷軍則以92億美元的個人資產，名列全球富豪榜上的第147名，屈居黃崢（第57名）之後。

另外，《富比士》（福布斯）每年還會單獨針對中國地區發布一份「中國富豪榜」，在2019年11月7日發布的這份「2019年度中國富豪」榜單上，馬雲以2701.1億人民幣的身價掄元，第二名由馬化騰以2545.5億人民幣奪下，黃崢則以1499億人民幣名列中國第七大富豪，同時他也是所有電商界的富豪當中，身價僅次於雙馬（馬雲、馬化騰）的第三人。

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「拼多多」成立短短三年，就能成功上市，並且市值一舉跨越200億美元。
對於拼多多創辦人黃崢個人來說，他的故事是創投版很好的一則傳奇故事……

「是什麼樣的人，才創業三年身價就能突破950億人民幣？又是什麼樣的公司，得以在中國大陸競爭如此激烈的電商界，憑藉一己之力成功殺出一條血路？」

（如圖：拼多多創辦人黃崢……  圖片來源：網絡）

（題外話）……
就在中國大陸中央對於大型民企打壓愈演愈烈的當下，不知道是否嗅到中國大陸「民退國進」政策氛圍，及看到馬雲馬化騰等人（被請辭）的下場而心生警惕， 2019年時拼多多創辦人黃錚才以近一千五百億元人民幣的資產位列「富比士中國富豪榜第七名」，卻在今年7月1日主動宣布將賣掉個人相當於143億美元的持股，同時辭去拼公司執行長一職。

看來身為中國電商第三富豪的黃錚，將這945億人民幣落袋為安，還能平安走人，遠比雙馬更有智慧呢。

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「拼多多」賣的不是低價，而是在創造一個電商神話！

拼多多的成功，在於有好的策略、戰略與戰術亦運用得宜。

維基百科將拼多多定名為是一家「社交電商」。
社交電商的運營模式如下：拼多多將娛樂與分享的理念融入電商運營中，由用戶發起邀請，與他人等拼單成功後，能以更低的價格買到所有商品，同時也通過拼單了解消費者，通過機器算法進行精準推薦商品。

2015年9月拼多多正式上線，2018年7月26日在美國納斯達克上市，拼多多這家公司，創業才三年就為公司創造了200億美元的價值。
2016年7月份，騰訊、高榕、新天域1.1億美元B輪投資拼多多。2018年拼多多用戶數過兩億，GMV過千億元人民幣，日訂單量居中國大陸全網第二，僅次於淘寶。

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拼多多做的事跟大多數電商做的事並有沒什麼差別，無非就是用「低價搶市」這一招，但是拼多多在細節上做得比別人更精細、更好，而且一開始他們就有「要做就要做到最大」的企圖心，所以從市場選定（先從四、五線以下的城市打市場）、戰略布局、電商平台架構規劃上，拼多多都做出了明顯的差異，除了做到與眾不同之外，比其他電商平台更用心也是細節差異之處。

首先，「人如其名」，「拼多多」這個以低價為號召的電商平台，它的策略就是「拼多人揪團、拼多人砍價、拼數量更多購買價格就更便宜」。
拼多多創辦人黃崢很清楚地知道，網路購物的人多半貪圖低價，所以只要商品賣得夠便宜，消費者就會上來購買，而要讓商品低價，最佳策略就是創造「規模化」。

「只要訂價便宜，就會有很多人買；只要有更多人買，就能壓低售價」，這是一條「雞能生蛋蛋又生雞」循環不滅的商模法則。
拼多多很聰明地從網站平台架構上，就把操縱「規模化以降價」的元素設計在裡面了，這個平台可以「當你低價買東西的靠山」，其做法：「拼的就是人多勢眾」。

拼多多全部的商品價格都比其他地方賣得還便宜，原因就是因為「拼多多」，能以量壓價，所以自然就能賣得便宜，甚至還有可能以「免費」買進，平台設計的做法是「請別人幫你砍價」，這是拼多多一個非常與眾不同的獨特設計。

消費者只要把欲購商品的鏈結址分享出去給眾多微信上的好友，讓每個朋友都上來把價格「砍一刀」，每砍一刀就會讓這次購買的價格減少一點，減少的價格可能從零點1元人民幣到幾元人民幣不等（「幫砍一刀」能砍價幾何，亦視商品而異），透過這樣的趣味化的「遊戲化設計」，於是有愈來愈多人知道拼多多這個平台，也瞭解拼多多購物的遊戲規則，於是拼多多很快就創造了「網絡效應」以及「規模化」效益，愈有與廠商議價及提供消費者網路最低價的本錢。

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「思考分享」與「價值偏極化」

gogoro成功之關鍵：懂得以「思考分享」去創造「價值偏極化」

要創造「價值偏極化」的第一個步驟，就是打造出強大的名聲，然後用這樣的名聲為自己造勢之餘，同時也攫取住更多的資源。企業必須同時做到以下這兩件事：一是率先「抓到重點」，二是採取必要的「關鍵行動」。

率先「抓到重點」的競爭者，在其採取必要的「關鍵行動」之後，很快累積了更多的衝力，於是這時候「加快模式」開始被啟動，市場價值便呈現倍數增加、乃至不成比例的爆炸性成長，最後企業價值便能一飛衝天。

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以上說的是「價值偏極化」的過程。
但是，在你打算為自己與企業創造出「價值偏極化」之前，首先必須要有「思考分享」的概念，那是一種很強大的「傳遞價值分享」的力量，而說故事，只是為了要能將這種價值意識傳遞及分享出去罷了。

所謂的「思考分享」指的是這個企業或其創辦人的信念與經營理念、價值觀、以及商業模式、乃至是商業眼界…等想法及思路，以較完整、有系統的方式加以包裝，然後用各類方式及以各類型態（媒體報導、專訪、演說、文字、公關稿…等）對外輸出分享，讓這種思考想法廣為流傳，而形成某種特殊意識。

從快速價值成長邁向價值領導地位的關鍵，在於能否與「消費者、人才與投資者」形成共同思考過程，這就是「思考分享」或「傳遞價值分享」的重要意義。

光陽機車在電動二輪車領域被一個新進品牌gogoro超車，並且大幅落後gogoro的原因，不在於技術，甚至與設計、外形、美感…等都無關，而在於說故事的方式很無法類比，真正的原因在於，光陽機車對於「思考分享」完全無感，也沒有大力去做屬於光陽獨有的、「傳遞與眾不同的價值分享」這件事！

  gogoro造的不是電動二輪車，而是造出獨有的「思考分享」。
gogoro為什麼得以成功？ 因為它們創造出了「價值偏極化」。
  

【發表於：2020/11/14 ─── 米勒的行銷世界】

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～延伸閱讀～

價值轉移與價值偏極化

早年網路時代流行一句話：「網路上只有第一，沒有第二」，因為網路世界信奉的是「大者恆大，贏家全拿」，只有知名度或規模最大的第一名才能贏家全拿，如果你只是第二名，那麼其實與第三、第四名或第十名的差異不大，這則網路世界「贏家全拿」的信條，說的便是價值的「偏極化」，頭馬會一路領先並以加速度抵達終點，這是一種極其特殊、又有趣的價值轉移（萬宗歸一）的現象。

價值的「偏極化」是如何形成的呢？

首先，市場上的這些競爭者們會利用行銷廣告與新聞宣傳，或是名氣與人脈等軟性資源來取得初始進入競賽場的門票，之後則會試圖透過更多的投資和商務等手段來競奪領先地位。

值得注意的是，在進入商業模式競爭之前，也就是在競爭的最前期，名氣與人脈是迅速累積資源、以及建立資本化的好方法，這就是所謂的「名人效應」。

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Adrian J. Slywotzky＆David J. Morrison認為「價值偏極化」的過程，會經由兩階段展開。

在第一個階段中，能立於不敗之地並取得領先優勢的，未必是投資最大的那一方，而是能「抓到重點」的那一方。
當有某個競爭者抓到了重點之後，接著就會開始進入第二階段，能持續成長或是失足掉落，結果取決於他有沒有採取適時正確的行動。

在第一階段的競逐過程中，這些競爭者檯面上的較勁與他們的地位看似相當，但檯面下的事實卻並不然，通常只有某個、或少數的競爭者可以察覺到自這個業界展開的一些「關鍵性模式」，而其他多數人則渾然不覺。

能夠察覺變化並抓到重點者，就能夠爭取出線而成為頭馬，也就是說第一階段的贏家，是能看出已出現變化態勢的人。

某些時候，「加快模式」出現的一切狀況和條件會自動就緒；在第二個階段中，抓到重點的競爭者必須開始規劃一些能夠形塑業界面貌的「關鍵行動」，好讓他能成為定義並制定產業規則的第一人，這樣他便更能拉開與其他競爭者間的領先差距，此時，採取關鍵行動的贏家可以很快累積更多的能量資源，宛如磁吸效應一般，包括資本市場、消費者市場、人才市場，都將會不費吹灰之力地被吸引而來。

～以上，就是價值「偏極化」的過程。

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完整的「價值偏極化」，請參閱這一篇《新創企業的成功要件》
http://mtmelove.pixnet.net/blog/post/350158690