２１－０６－０３
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1、希臘故事裡有提到一個故事，一位長相俊美的天神很迷戀自己的面容，因此整天對著水池攬鏡，顧影自賞，最後不小心落水而淹死了。
我說，「小巨人的迷戀」亦如是！小巨人的迷戀有很多，企業文化只是其一而已。
2、大多數組織都一樣會犯下的常見錯誤，就是一直拖延放任那些原本可以改革的機會、或任令能為局勢止血的時機一再流逝，當領導人選擇做出「以拖待變」之錯誤決策，結果就導致問題的破口愈來愈大，終將只會讓局勢變得愈來愈糟。
如果要說，幾乎所有的組織中都會存在著某種文化，而正是這類文化基因使人「耳聾目盲見視短」，無法看清事實真相以及那些愈來愈清晰的未來趨向變化。
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第一話：文化使人盲？
1987年，約翰 休斯（John Hughes）與他的六個同事一起離開他們的舊東家，好萊塢第一家動畫繪圖公司──羅伯特艾布爾公司（Robert Abel and Associates），共同創辦「瑞休影片製作公司」（Rhythm & Hues Studios；R&H），他們的目標是創造一個「讓人們享受工作，公平誠實對待彼此，相互尊重的環境」。
雖然R&H公司曾以他們擁有優良的企業文化自豪，而一家公司獨特的企業文化確實也是成為小巨人企業的重要基因之一。
然而，R&H公司最後仍不敵倒閉的命運。造成R&H公司財務面的困境和他們選擇的市場有關，但問題不會只來自於單一方面；R&H公司的破產，成因除了來自於市場困境之外，還有與市場因素相對應之該公司的商業模式。
（《延伸閱讀：如何避免「溫水煮青蛙」？（R&H公司倒閉的啟示）》）
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R&H公司 因困守企業文化而緩慢走向倒閉？
從該公司這個例子當中，我們也可以看見，在R&H公司的諸多問題裡，還包括了R&H公司曾經引以為傲的組織與企業文化，以及他們為了維持這些傳統而持續在做的許多事──
像是R&H的組織結構相當扁平化，非常重視員工的意見，公司也非常重視員工的創意，從創業至今都聚焦在同樣一件事情，要將最好的視覺呈現給觀眾，所以常常會看到這家公司為了研發一個新效果而花大錢，這是在其他只想求利、求量產的視覺特效公司身上所看不到的。
──即使R&H公司做的很多事情可能都很美好，但儘管如此，亦並不表示問題不在其中。
對於R&H公司來說，在宣告公司倒閉之前，他們「有很多問題都是應該提前就要解決的」！
可是R&H公司的高層卻和大多數組織一樣犯下常見的錯誤，一直拖延放任那些原本可以改革的機會、或任令能為局勢止血的時機一再流逝，就像2021年日本申辦東奧（原本應該2020年舉辦的東京奧運延期至2021 年）、以及台灣面對新冠疫情的普篩及疫苗政策一樣──
這些領導人都如出一轍地選擇做出「以拖待變」之錯誤決策，結果都導致問題的破口愈來愈大，終將只會讓局勢變得愈來愈糟而已。
如果要說，幾乎所有的組織中都會存在著某種文化，而正是這類文化基因使人「耳聾目盲見視短」，無法看清事實真相以及那些愈來愈清晰的未來趨向變化。
譬如說，R&H公司的財務漏洞問題絕非一朝一夕之事，可是R&H公司裡面卻沒有人提醒示警、或向公司高層提出有力的建言甚至是解決之道，這也間接證明了，該公司的組織與企業文化（也包括員工的意見可隨時向創辦人提出這一點），只是表面看似美好而已，但實則內裡是脆弱而且無法承受重擊的。
於是乎，相對於良好的企業文化、或是公司或員工在這家公司專業方面做事精益求精的態度，這些事情對於R&H公司而言，反而變成是在這公司愈艱難的時刻和財務已有漏洞之時，只會加大漏洞而無法填補漏洞；至於因為堅持要友善對待員工，所以沒有在情況變得更糟前先縮減人力以求止血，這一點，對這家公司來說，也是最終形成壓倒駱駝的其中一根樹枝。
所以說，在財務之前、以及更早的市場取向與商業模式之前，企業即使空有良好的組織管理與企業文化基因亦是枉然，而且如果沒能在事情變得更糟之前就做出改變，那麼企業想固守的小巨人原本的優良基因，有可能反會讓情勢變得更加雪上加霜，R&H公司就是一例。
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決策於外，文化其中
上面談的是企業管理的「決策」，我推薦所有的企業領導者都應該抽空看看《好策略．壞策略》（Good Strategy Bad Strategy）這本書（作者：魯梅特；Richard P. Rumelt）。
不過，今天要探討的話題不是決策，而是企業成長與企業文化之關係。
對於R&H公司的倒閉，創辦人約翰 休斯事後自我檢討，得出這樣的感言──
休斯說，我們一直以來都以良好對待員工、並給予工作夥伴良好的工作環境這樣的企業文化自豪，但也是這樣，因為擔心辛苦建立起來的企業文化被破壞，我直到走投無路了才決定要走裁員這途，「但是結果到最後，我還是毀了R&H。我應該更堅決、更努力保住R&H才是」。
現在看來，除了財務問題面之外，另一方面，R&H公司似乎是因為要努力維繫當初賴以成功的企業文化（那亦是他們之所以成為小巨人的重要條件之一），但卻因為不知變通，而讓企業文化變成了阻礙，才會因此而倒閉。
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「小巨人企業」共通的特徵：它們都有著獨特的文化基因
鮑 柏林罕（Bo Burlingham）在他的著作《小，是我故意的：不擴張也成功的14個故事》（Small Giants Companies That Choose to Be Great Instead of Big）中提到，有些企業能夠在某些地方顯現出特別出眾之處，但是多數這樣的企業，其規模並不見得很大，而且大多都是「小而美」的典型，他們也不會刻意追求成長，甚至有些企業還非常抗拒成長，然而他們卻確實能夠比其他企業擁有更多的活力與競爭力。柏林罕說，這類企業最大的特徵是他們追求「偉大」而不是規模大，因此，他將之稱為「小巨人」（Small Giant）型的企業。
柏林罕發現，這些不擴張也能成功的小巨人企業們，常有某些共通的幾點特質，比方說，他們完全不受限於傳統標準的做法，也常會質疑業界對於成功的定義，並且會想像各種可能性；這些企業會堅持走自己的路，即使他們的組織型態或路線並非外界所期待的企業型式依然不改其衷，而且能夠想辦法讓自己克服過程中的壓力；再有，這些企業特別重視與顧客和供應商的關係，也致力於提供極為友善的工作環境、並努力創造職場環境的愉悅感，事實上這些企業都非常重視員工與夥伴關係；另一方面，這些企業在盡力滿足員工的各種需求之餘，也非常關注企業社會責任，而且他們與社區的關係不只有回饋而已，而是建立雙向交流。
不過，如果觀察這些小巨人企業最常展露出的特色，特別是在以下這兩大面向上：第一是這些企業的創辦人對於創業或經營事業上的高度熱情與堅毅的專注力，第二是這些企業擁有非常與眾不同的組織文化特質。
原本企業文化與企業成長本不相悖，但是柏林罕所稱的這些小巨人企業，似乎對於追求企業成長與保留企業文化有著不同的見解（一般企業認為二者不相悖逆，但小巨人企業則認為二者互有衝突，且寧可保存後者而不願追求前者）。
所以，這就是本期要討論的課題，米勒不只是要探討企業文化與企業成長的關係，也想藉此來聊聊企業成長這個課題。
在此之前，我建議您可以順便閱覽與企業成長有關（企業轉型）的另一篇文章。
（《延伸閱讀：企業成長轉型，應該如何做？》）
以下我們要針對"企業文化與競爭彈性"，來聊聊「關於企業成長的三件事」。
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第二話：關於企業成長的三件事
鮑 柏林罕的《小，是我故意的》談到的是有一些小「巨人企業」，他們「不擴張也能成功」，換言之，這本書推崇的是「企業不必擴張規模也能成長」，而且，由於該書之書名開宗明義即寫道「小，是我故意的」，書中若有意若無意地也引述若干案例企業創辦人的意見，有些甚至主張「要成功或想繼續維持企業成功，有時就得犧牲追求規模成長的野心」。
我想，在討論企業成長的議題之前，我們應該要釐清兩個疑問：
第一個問題是，企業追求成長，是必要的嗎？
第二個問題是，企業如要成長，只有做大規模這條路嗎？
其實，如果總結柏林罕書中這些小巨人案例企業的成功要因，再看到這些企業之後難以守成的原因，我們可以得到較中肯的結論如下──
關於「企業文化與企業成長」的關係，有兩個認知要點：
第一個認知是：要將焦點放在「偉不偉大」，而非規模大不大！
第二個認知是：真正會威脅這家公司的，不是成長，而是停滯！
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一、企業追求成長，是必要的嗎？
鮑 柏林罕：「擺在我們眼前的這些公司，有些很小，有些很大；有些仍在成長（應該說大部分都在成長），但有些選擇完全不成長，甚至刻意讓生意不要做太大」。（※1）
企業追求成長，是必要的！
只不過，成長的焦點不應該是規模上、或是佔有率粗放式的成長，而應是以追求利潤的成長、以及力保營業穩定的成長為優先。
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要將焦點放在「偉不偉大」，而非「規模大不大」！
為什麼有些企業寧願選擇「不追求營收成長、不要擴大市場」？
柏林罕說，「因為，在他們心中，還有別的目標，比『規模大、成長快』要來得重要」──答案便是：這些企業，他們想要追求「偉大」，而不是「規模大」！
你的企業「是否偉大」，那才是企業擁有競爭力與令人稱羨魔咒的源頭，也就是說，「小或大」從來就不是重點。
記住小巨人的一個不變原則：「要變偉大，而不是變大」；意思就是，你可以規模不大或不變大，但是一定要讓自己夠偉大。
所以說，正如同「規模大不大不是重點」一樣，「追求成長與保留企業文化」也不是必然的正關聯關係，重要的是要經常檢視你的企業「魔咒」安在否？
還有，保留企業文化也不是絕對的準則；即使有些企業文化會被修正，但也不必因此就限制能讓魔咒也隨之成長的一切空間與機會。
有些創業家以為他們努力反抗的是「Business must grow or die」這種刻板印象的教條，其實不然，或許正是他們自以為是的錯誤刻板認知，反讓自己喪失很多不錯的發展契機，並因而身陷險地。
小巨人企業的原則不變──「要將焦點放在變偉大，而非規模大」；然而，去限制自己「不要追求成長（不讓企業規模變大）」卻也沒有什麼道理可言，所以，無須抗拒成長（讓企業規模變大）這件事。
成長的重要性在於：好的成長會創造改變，而且是好的改變，而改變則會帶來更多的機會與茁壯，會讓企業變得更好；換言之，好的成長會帶來好的正循環。
米勒：
企業如果無法成長，就無法對抗競爭和變化，至少得讓自己先能存活唄；所以，企業抗拒成長與抗拒文化變革，都無助於維持企業安穩，而只是會讓企業增添更多的危害因子罷了。
最後，我做個總結，對於「企業追求成長是否有其必要」？
諾貝爾經濟學獎得主 傅利曼（Milton Frienman）這樣說：「對於成長，我們並沒有迫切的需求，只有迫切的渴求罷了」。
但，企業之於「成長」，應懷抱怎麼的態度呢？
企業可以如此認知，企業追求成長的正確心態應如是──「成長」只不過是"把事情做對"的副產品而已，但成長本身並不是一個值得追求的目標。
重要的不是刻意追求成長，而是努力做好企業經營以及維持企業競爭力、和做到讓顧客滿意…等這些企業經營的份內之事，那麼成長自然就會隨之而來。
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二、有沒有所謂的「成長方程式」？
企業有沒有所謂的「成長方程式」？
有的！請謹記這４大要素：市場、時機、槓桿與商模…
如果「企業追求成長是必要的，目的是為了要更能維持長治久安」。
那麼下一個問題便是，企業選擇成長的方式為何？
有些企業為了繼續當個小巨人而抗拒成長，是正確的嗎？
又或者有些企業為了擴大規模而偏好購併與槓桿操作，哪種才是正確的呢？
我的答案是：無論選擇「小而美」或「大而堅」，都是可以的。
只需謹記上面那個第一原則即可──「成長的焦點不應該是規模上、或是佔有率粗放式的成長，而應是以追求利潤的成長、以及力保營業穩定的成長為優先」
如果你問我，有沒有所謂的「成長方程式」？
我會說，有的。
創新工場董事長李開復曾說過，新創企業要能壯大成功，謹記此３大關鍵要素：「市場，時機，槓桿」，就是一個很好的成長方程式，同時它也再次提醒所有企業，必須好好抓住時機，要能創新應變、而不要拘泥守舊！
另外，我要再加上一條：「商業模式很重要！」，切記！切記！
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在此，米勒也要再次提醒那些陷入困境的企業，檢視財務面固然重要，但財務仍舊還是落後指標，定然是先有某些地方出問題了，才會反應到財務之上。
「R&H公司走向倒閉一途，財務問題當然是主因，雖然財務也是最終呈現的結果，但它仍舊是落後指標，做行銷的人必須學會往前追溯，為什麼這家企業會落到財務不良窘況？其原因為何？以及有何解決問題之道？」
（延伸閱讀：《如何避免「溫水煮青蛙」？（R&H公司倒閉的啟示）》）
「企業是否為無利潤模式，其一是商業模式，其二才是盈利指標。」（※2）
（延伸閱讀：《「創新商務模式設計」，怎麼做？》）
商業模式之重要性在於──「如要認真對問題溯源，R&H公司財務面真正的破口不在市場本身，而是因為該公司有一個非常不穩定的商業模式，才使得公司無法維持良好的毛利率以及資產負債表。」（※3）
（延伸閱讀：《如何避免「溫水煮青蛙」？（R&H公司倒閉的啟示）》）
所以說，第一重要應是商業模式，第二才是盈利指標！
可見，「商業模式」真的非常重要。
……有興趣的話，您可以自行搜尋米勒談"商業模式"的多篇舊文。
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三、想想企業追求成長的目的為何？
如果我問你，「企業追求成長的目的是什麼？」
雖然前面我說過了，最終的目的是為了要能維持企業的長治久安。
所以，我們也可以將「不做出改變，就等著滅亡」，置換成「不成長，就滅亡」。
不過，不同的企業還是各自有其追求成長的目的。
無論企業追求成長的考量為何，只要記得以上那兩件囑咐事項，便無不可。
複習時間：
1、成長的焦點不應該是規模上、或是佔有率粗放式的成長，而應是以追求利潤的成長、以及力保營業穩定的成長為優先。
2、比起曾有的成功魔咒，「成長方程式」更為重要，絕對不要讓你的成長方程式走味了（市場、時機、槓桿與商模）。
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小巨人的迷戀，也是多數企業成長初期常見的迷思
為什麼有些企業會刻意抗拒規模成長？
難道是了維持小巨人的特質不要消失？
希臘故事裡有提到一個故事，一位長相俊美的天神很迷戀自己的面容，因此整天對著水池攬鏡，顧影自賞，最後不小心落水而淹死了。
我說，「小巨人的迷戀」亦如是！
小巨人的迷戀有很多，企業文化只是其一。
舉企業文化為椽，企業文化的重要性源自於「企業要有靈魂，企業靈魂是一家企業之所以偉大、之所以存在的關鍵」；也因此，那些不刻意追求成長、甚至於還抗拒成長（在此指的是不讓規模變得太大）的小巨人企業，他們擔憂的其實是這點──「創業者容易被成長之神所誘惑而失去魔咒」，因此必須勇於抗拒它。
然而，創業者也經常忽略這個事實，「偉大並非目的地，而是一段持續的旅程，而且沒有終點」。相同的道理，經營企業亦是一場持久戰，並不只是第一代創業者的事而已，「總有一天，你的公司必須從創業導向轉型為願景導向，即使創辦人不在了，公司仍然會長存」。
因此，無論魔咒也好、或是企業文化等這類曾經讓企業成功的基因特質也罷，都不可因為某人的執意認可，而形成阻礙成長、綁架成功的罪因。
（《哈利波特》最引人入勝的便是那些魔咒與魔法….. 圖片來源：網路）
企業領導人必須建立的第一個正確觀念是：真正威脅公司的，不是成長，而是停滯！而這也是上述談到「關於企業成長與企業文化之關係」應有的第二個認知。
我要再強調一次：保留企業文化與否並不是重點、要不要追求規模成長也是。
重點應該放在──「企業做或不做任何事，都不應該阻礙企業的成長」！（包括刻意不追求成長也是）
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最後，請留意，您的「心態和思維」一定要保持暢通無礙！
莫忘初衷，但要保持彈性。
永遠記得「不要被你自己的成功綁架」。
如果一個組織與這個企業的領導者，思維不能從根本做轉換，策略與商模也不見更新的話，那麼就會持續走歪路而不自覺。
一般來說，由於企業及其領導人很難擺脫控制日常運作長達數十年之久的思考模式，所以思維難以轉換是尋常易見之事，但也因此對企業轉型形成嚴重阻礙，如果企業決定轉型，首先要拋棄的就是那些習以為常、舊式的思考模式。
企業在做成長與轉型時，不能只是頭痛醫頭腳痛醫腳而已，必須具備全面性的思維和策略性的做法。因此，我建議您務必看下這一篇文章。（※4）
「企業轉型」不再只是「接班與傳承」、「跨界和產業整合」、「國際化與數位化」…等單一課題或片面地解決企業之短板問題，而是必須全面檢討該做哪些事，米勒認為，全面性的「企業轉型」應包括這４大面向：組織轉型、技術轉型、成長轉型、數位轉型。
（《延伸閱讀：企業成長轉型，應該如何做？》）
（以後再來聊：「怎麼畫出你的商業模式圖」）
【發表於：2021/06/18 ─── 米勒的行銷世界】
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※1、抗拒企業規模成長，只為了維持小巨人的特質
鮑 柏林罕：
「想也知道，這麼好的公司，當然都有能力募集大筆資金，讓公司快速成長──也就是跟別的大公司一樣，要嘛併購別的公司，要嘛開發更大的市場。然而，他們卻「選擇」『不』追求營收成長、『不』擴大市場。
因為，在他們心中，還有別的目標，比『規模大、成長快』要來得重要；這個目標，常被許多主流大企業與新創公司忽略，但卻是他們成功獲利的關鍵。為了追求心中所設定的目標，他們寧可不上市，公司股權也大多掌握在一個人或一小群志同道合的夥伴、以及員工手上。」
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※2、「創新商務模式設計」，怎麼做？
「企業是否為「無利潤模式」，其一是商業模式，其二才是盈利指標。
許多企業不明白，為什麼會莫名其妙就陷入「無利潤模式」，而且似乎事前毫無任何徵兆？其實，第一，徵兆肯定有的，財務指標及各種其他指標，都是徵兆，只是企業是否願意承認而已。第二，「無利潤模式」是企業「價值遷移」的必然結果。」https://mtmelove.pixnet.net/blog/post/352709750
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※3、如何避免「溫水煮青蛙」？（R&H公司倒閉的啟示）
造成R&H公司財務面的困境和他們選擇的市場有關，但問題不會只來自於單一方面；R&H公司的破產，成因來自於如前所述之市場困境，然而，於此同時，與市場因素相對應的，還有該公司因此市場而生的商業模式。
事實上，如要認真對問題溯源，R&H公司財務面真正的破口不在市場本身，而是因為該公司有一個非常不穩定的商業模式，才使得公司無法維持良好的毛利率以及資產負債表。https://mtmelove.pixnet.net/blog/post/353768698
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※4、企業成長轉型，應該如何做？
企業轉型須全面，４大面向竟全功－－
如果「企業轉型」不再只是「接班與傳承」、「跨界和產業整合」、「國際化與數位化」等單一課題或片面地解決企業之短板問題，而是必須全面檢討該做哪些事，那麼，企業於轉型之事應該要怎麼做呢？
「企業轉型」應同時兼顧４個面向：組織轉型、技術轉型、成長轉型、數位轉型；而與之相對應的則是４大商業模式（網絡組織模式、專長轉移模式、螺層成長模式、數位轉型模式）。https://mtmelove.pixnet.net/blog/post/353258988
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