米勒的行銷世界

２０－０４－０３

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貝佐斯有一次在一家餐廳面見亞馬遜的投資人，對方問他「亞馬遜的商業模式是什麼？」，貝佐斯隨手在一張餐巾上畫了這張「良性成長循環」圖…

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在亞馬遜成功之後，亞馬遜與貝佐斯最為人津津樂道的事績便是，貝佐斯有一次在一家餐廳見投資人，對方問他「亞馬遜的商業模式是什麼？」。
這時，貝佐斯用一張餐巾，手繪了一張他稱為是「良性循環」（Virtuous Cycle）的商業模式示意圖，這張圖後來被稱為是「Amazon的成長循環圖」。
 

（圖：貝佐斯與Amazon   ……… 圖片來源：網路）
 

「燦坤」與《蘋果新聞網》，在數位轉型與體驗上，都遇到同樣的問題，他們應該向亞馬遜取經。

導入「會員制」或「訂閱制」之前，「商品與服務的內容」以及「良好的顧客體驗」是這家企業必須優先建置的兩大磐石，這個道理，亞馬遜的傑夫．貝佐斯最懂，而這兩個要素，才是《蘋果新聞網》與燦坤3C最該優先做的事。
 

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貝佐斯的「Amazon成長循環圖」

關於貝佐斯的「Amazon成長循環圖」，我想請您特別關注其內之兩個意涵：
其一是「商模與體驗」，其二是「策略的面向」。

圖中，可以清楚看到兩個重點～
一，貝佐斯的「Amazon成長循環圖」最重要的核心概念，是建構於「顧客體驗」之上。
以「顧客體驗」帶動成長，蘋果公司的成長也是源自於這個核心──這不僅適用於Amazon、Apple，同樣也會適用於《蘋果新聞網》和「燦坤3C」。
 

二，除了「體驗優先」，Amazon的成長循環，主要來自於貝佐斯所架構出來的「商業模式」之上。
而體驗在此商業模式中扮演了極重要的位置。

簡言之，爾後若有人再跟你談及「貝佐斯的Amazon成長循環圖」時，您可以這樣說：我識得此圖的意象，圖內有這兩大元素──「體驗」與「商業模式」。
 

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下圖便是著名的「Amazon成長循環圖」
 

（Amazon成長循環圖         ...... 圖片來源：網路）

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體驗與商模，須分進合擊

如今雖然電商盛行，然而，另一方面，消費者卻渴望尋求更多的「體驗」
 

商研院數位創新系統服務中心，最近發表一篇研究報告，報告指出，一個消費趨勢正悄然成形，商研院數位創新系統服務中心的這份報告中，提到了全球網站消費者，有47%轉向為「先看到後，再產生消費」。
 

這裡指的「看到」，並不盡然是指真的看到實物，而是意指一種形式；消費者會想要「以某種形式的方式得到某種體驗」，諸如看、觸、摸、互動、參與…等，這些我們口語中會統以「看到」做為形容詞，但實際上，他們真正的意思就是指「體驗」，「看、觸、摸、互動、參與…等」，都是體驗的形式。
 

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體驗當道，不拘實體與網絡

而現今由於電商普及，再加上新零售喊得震天價響，實體與網絡已密不可分，所以體驗已不再區分實體或網路，而是「O2O」或「O型全方位」的體驗。
 

貝佐斯在這張餐巾紙上畫的內容，成功地為他及亞馬遜公司籌募到許多資金，在我看來，貝佐斯的這張餐巾紙就好比是一枚銅板，他擲出了銅板，贏得了賭注。銅板很簡單，只有陰陽兩面，「商模與體驗，就是各自的陰與陽」，然則，世人必須理解，孤陰不生、獨陽不長。
 

貝佐斯所鑄的這枚「Amazon成長循環圖」銅板，其上畫的是商模與體驗兩面，但它們並不是孤陰或獨陽的存在。

米勒要強調的是，「體驗與商模，是一體兩面的東西，兩者必須分進合擊」，這才是一枚完整的魔法銅板。
 

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從策略層次看「Amazon成長循環圖」

從策略的角度，下面要來說說「Amazon成長循環圖」的策略意涵
 

（Amazon成長循環圖.            ...... 圖片來源：網路）
 

貝佐斯的「Amazon成長循環圖」，裡頭有其優先行動的順序。
而內中亦有策略，其為「選擇與集中」（Selection and Concentration）策略。
 

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（1）、選擇（Selection）：

貝佐斯創業初期設定的商業模式，雖然簡單卻很有深度，因為他深知他必須先從一個利基開始做起、然後把它做深做廣，而他一開始選擇的是在網路上賣書（亞馬遜的定位很清晰，就是一家網路書店）。
 

這是一個很簡單卻也是很創新的創業提案，因為從來書都是要在實體門市被翻閱才知道值不值得買，購書者的習慣向來都是買書之前得先看過內容，網路書店顛覆了這樣的購物模式，卻因其創新的商業模式而勝出，不得不說，貝佐斯的創業選擇其實是一場豪賭，但也因為沒人做過，所以反而獲得空前的成功。
 

在這個商業模式中，貝佐斯做出的第一個選擇，就是他希望能打破實體書店做不到的框架；而貝佐斯做出的第二個選擇，則是以商品的多樣性，讓消費者可以有更多樣的「選擇」，亞馬遜網路書店標榜能讓顧客的選擇度更高，因為種類愈多樣化、書目愈豐富，便愈能吸引消費者，所以「選擇」這個實在很有深味。
 

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（2）、集中（Concentration）：

以豐富性的選擇，創造出另類的規模優勢之後（一家網路書店可以容納數百萬本藏書），再來就必須集中所有資源做好一件事，這件事就是「顧客體驗」。
商品儘管如何豐富與多樣，但如果顧客體驗不佳，消費者就不會產生購買欲望及購買行為，因此，「顧客體驗」才是真正帶動成長的核心要素。
 

透過選擇（豐富商品）與集中（良好體驗）的交互操作，便能吸引顧客光顧消費，接著便產生第二階的成長動力；等到吸引足夠的來客數之後，自能吸收更多賣家（更多供應商與商品），就這樣，形成了「選、物、買、賣」的良性循環。
 

由上亦可知，「選擇與集中」策略的成長核心，源自於「顧客體驗」！
 

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（3）、雙成長策略：

第二條（外圈）的成長策略，則是著重在以低成本創造低價格，目的當然是再次收攏消費者，並經由低成本與低價格的優勢，得以提高並擴大對競爭者與供應商的競爭影響力，當然，「顧客體驗」仍須念茲在茲，不可或忘。
 

繼多樣且豐富的商品品項之後，低價格、高CP值不只可以驅動顧客購買動機，也最符合多數人的消費利益，讓消費者持續消費，才能永續創造企業的成長。
 

貝佐斯的這套商業模式，其間運轉的道理是，當第一個循環圈（內層）成功產生正能量之後，便能夠驅動第二個循環圈（外層）開始運轉，而後這兩道循環圈輪流並且持續相互驅動、成為不斷電的雙重動力源，於是會員數與商品數、以及營收便會不斷發散並擴大出去，而達到不斷的「成長循環」作用。
 

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貝佐斯的「Amazon成長循環圖」給企業的啟發有三：
 

一、商模與體驗要並重。
 

二、應致力於策略思考。
 

三、想想我們要如何做，才可以做到「成長循環」？

【發表於：2020/04/16 ─── 米勒的行銷世界】

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本文內容，原本是置於《台灣１０品牌 轉型突破口（五之四）》這篇文章之中（米勒談「燦坤3C」），今重現之（貝佐斯的Amazon成長循環），以利讀者閱讀。