米勒的行銷世界

２０－０７－０５

https://www.facebook.com/MTmelove/posts/1802754139865406
許多業者現時仍然可以獲利，但從長遠來看，這類企業賴以安身立命的這種商業模式與盈利方式，可能是一種「脆弱的商業模式」，一旦遇到稍微強勁一點的外來因素、或是來自內部可能引發自爆的因素，就可能就會將之（商業模式與盈利方式）全面摧毀殆盡。
從廣泛面來說，所有「脆弱的商業模式」，都是「無獲利模式」。

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前文談到了「無利潤模式」的常態化，與「企業如何回到利潤模式」。
總結一句話，即如Adrion J. Slywotzky等人所言：
「一些無利潤產業漸趨於回到利潤模式，關鍵一定是商務設計的創新！唯有商務設計創新能使業界重拾獲利能力，這是「如何從無利潤模式，回到利潤模式」的不二法門，而且每一個產業參與者都可藉由商務設計創新，創造出典型的轉型、同時促轉遊戲規則的轉變，而創造出前所未有的新價值。」

簡言之，「商務設計創新」──也就是創新商業模式，可為企業帶來這三大好處：企業轉型、主導遊戲規則、以及創新價值。

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然則，企業在做「商務設計創新」之前，應先檢視：「現有的產業是否無利可圖」、以及「企業原有的商業模式有何問題」，再來便是要認真探索「顧客的未滿需求為何」，然後再據此去思考「我們要如何創新及設計新的商業模式」。

「商務設計創新」的４個解鎖程序：

1、現有的產業是否無利可圖

2、企業原有的商業模式有何問題

3、顧客的未滿需求為何

4、我們要如何創新及設計新的商業模式

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本期要談的即是：「如何從無利潤模式，回到利潤模式」－補充篇

現幫大家整理為如下三大綱領。

這套程序及問題，也適合那些正在做轉型、或打算做轉型的企業們。

為了便於企業運用，所以均以問題方式呈現（以下３組參考問題系統，許多問題的內容取材自Adrion J. Slywotzky等人之建議）。

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壹、創新商模設計－３組參考問題系統

1、為防範無利潤模式，企業應做好趨吉避凶的準備，請思考6個問題

2、平凡企業也能創新商業模式，「如何設計商務」的5個問題清單

3、如何架構你的商業模式，企業要思考的幾個問題

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一、「檢視舊有利潤模式是否無利可圖」的6個問題清單

（檢視現有的產業是否無利可圖，並尋求有利可圖的機會）

為防範無利潤模式，企業應做好趨吉避凶的準備，請思考6個問題：

o1、我的產業是否隨時可能變得無利可圖？

o2、產業內的所有參與者是否都使用同樣的商務設計？

如果是的話，哪一種「利潤支援系統」（※1），仍然可以維持獲利能力？

o3、產業內的主要部份或消費者，是不是「無利可圖」的部份？

o4、我的企業在這個產業之內的哪些特定部份會「有利可圖」？

o5、消費者改變的方式可以讓我們如何重新界定「機會」的意義？

o6、為了抓住並保護獲利能力，我應該建立怎樣的新世代之商務設計理念？
 

※1、「產業的利潤支援系統」，請參考《（商模３）如何回到利潤模式？》
https://mtmelove.pixnet.net/blog/post/352676206

至於「什麼樣算是無利可圖？」，最後面我會再做說明。

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二、企業「如何設計商務」的5個問題清單

o1、我是否已經引導公司脫離了「以產品為中心」的思維？

o2、我是否已對客戶的經濟系統有了清晰的瞭解？

o3、我是否創造了一種方式，可以改進客戶的經濟系統、並增加我的獲利？

o4、我是否已經預見到了在企業設計革新的道路上將遇到的所有內部障礙？

o5、我是否已經制定了克服這些障礙的有效方案？

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關鍵思考１：許多企業可能仍有迷思，不以產品為中心，那要以什麼為心呢？

（答案很簡單：顧客和利潤）

關鍵思考２：「客戶的經濟系統」指的是客戶的需求及利益，必須搞清楚那些是什麼；要滿足哪些客戶需求，以及該提供哪些客戶利益並令他們滿意。

（其關鍵在於：重新拆解價值鏈）

關鍵思考３：企業做轉型，必須意識到必然會有諸多的強大內部障礙。

（不能心存僥倖，一定要預先列出來，並提出有效的解決方案）

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三、「如何架構你的商業模式」，企業要思考的幾個問題

如果貴企業要重新設計及架構您們的商業模式，我提供５個思考點如下：

1、你的新價值主張為何？

（重新拆解企業的價值鏈）

2、我們能提供什麼新價值服務給消費者？

（消費者需要什麼樣的新服務以與他們未滿的需求匹配？）

3、你能用這樣的新價值服務滿足消費者或您的客戶群想要的需求之同時，又能為之創造或帶來某種經濟或心理的實質利益嗎？

（千萬記得：以客戶和利潤為中心的企業商業設計，方可使公司的價值持續增長）

4、符合客戶利益的這個商業模式，是否也能通過成本分/獲利模型的考驗？

（有時重要的商業模式是在其獲利模式的設計上，從成本來看沒有獲利甚至可能虧錢，但卻有更大的其他獲利模式，企業要確保的是這些獲利模式一定要具體而且有效，不能是空中樓閣、或存在於太多假想可行的虛幻空間中）

5、最後，這個商業模式對貴企業能否增加獲利？
 

以上，《蘋果新聞網》、燦坤、宏碁、六福集團…這些企業，都該想想。
 

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貳、什麼樣算是「無利可圖」？

前幾天有則新聞，某女逛街時遇到有人做問卷，這名女子好心幫忙填了問卷之後，然後被以免費試用商品為理由帶到該保養品公司的專櫃，在自稱是美容師實際就是銷售人員的女子以話術推銷下，該名消費者後來當場刷卡3.5萬元買了多瓶保養品，之後該名消費者想退貨卻遇這家公司銷售人員百般刁難，由於在銷售發生的當下，該公司銷售人員都已將商品一一開拆或將標籤都撕掉，因此該公司人員表明商品既已開封，只願退回7千元給消費者（後來該公司受訪時宣稱是雙方溝通錯誤，公司是願退費2.8萬元而不是只讓消費者取回七千元）。

這種"假問卷真銷售"的「問卷銷售」的推銷手法由來已久，通常都是在捷運站出口或百貨公司人潮聚集處，有人拜託你做問卷，再拉你去店裡體驗、進而進行推銷行為，依消保法的認定，這種銷售方式仍屬「訪問交易」。

雖然業者還有一個應對的SOP銷售手法，就是在銷售當下會口頭告知消費者並錄影存證：「現在是你主動臨櫃購買，所以不符合七天內可退回商品的要件，你是否同意？」，即使當下消費者說了同意或表明瞭解，但仍為「訪問交易」。

總之，這類處於灰色地帶、類詐欺式的推銷方式有個共同特色，他們都會利用消費者的信任或愛心，先是以各種虛假名目主動接近消費者（譬如幫忙做問卷、或是免費體驗），然後趁消費者對銷售無警覺、或是當下因心軟而難以拒絕惡意銷售手法的情況下對之進行銷售行為，因此常常引起消費爭議。

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所謂「無獲利模式」，泛指的是所有「脆弱的商業模式」

在現今，仍有許多企業是透過此類爭議性的銷售模式，做為該企業主要營運方式的商業模式。

即使業者憑此消費手法在現時仍然可以獲利，但從長遠來看，這類企業賴以安身立命的這種商業模式與盈利方式，其實是一種「脆弱的商業模式」，一旦遇到稍微強勁一點的外來因素（例如經常性上新聞版面的消費爭議與負面形象）、或是來自內部可能引發自爆的因素（例如員工爆料），就可能就會將之（商業模式與盈利方式）全面摧毀殆盡。

從廣泛面來說，所有「脆弱的商業模式」，都是「無獲利模式」。
米勒要說的是，所謂「無獲利模式」的定義，泛指的是：凡企業的商業模式，是屬於「脆弱的商業模式」之流，則皆屬「無獲利模式」之流！

許多企業不明白，為什麼會莫名其妙就陷入「無利潤模式」，而且似乎事前毫無任何徵兆？
其實，第一，徵兆肯定有的，財務指標及各種其他指標，都是徵兆，只是企業是否願意承認而已。
第二，「無利潤模式」是一種結果的顯現，有時非關財務指標或有無盈利之事實，它其實就是企業「價值遷移」的一個必然結果。

企業的「價值遷移」會隨市場或顧客的需求遷移而動。
企業經常不解為何營業額或獲利下降，其實很多時候這些情況都是漸進的（漸進的、且為現在進行式），很少突然急發，也因此而讓企業不以為意，因此延誤了反應及修正的黃金期。

真正的情況其實是這樣的：
當企業原有的商業設計逐漸脫離用戶的偏好，也就讓企業開始滑出利潤區之外了（也就是公司開始自動導航朝向「無利潤區域」而去），此時若未能及時更新企業的盈利模型，公司獲利及價值就會下降。

我再強調一次，「無獲利模式」所關注的第一個要點，為其「商業模式」是否強健、穩固、合宜（而顧客價值主張乃是至中關鍵），「有無獲利」反倒其次。

有些企業即使仍有獲利，但若商業模式不夠創新，便該自我有所警覺惕厲了。

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其一是商業模式，其二才是盈利指標
企業是否為「無利潤模式」，其一是商業模式，其二才是盈利指標。

《中文版哈佛商業評論》2020年6月號裡有一篇吉恩．康菲德 （Gene Cornfield） 的文章《你該開始追蹤的最重要指標》，文中指出，大多數企業自認為以顧客為尊，但他們看重的數據，卻幾乎都是以公司利益為主的關鍵績效指標。

（圖：《中文版哈佛商業評論》2020年6月號…… 圖片來源：網絡）

康菲德認為，能真實反映顧客需求的「顧客績效指標」（Customer Performance Indicator, CPI），才是企業該開始追蹤的最重要指標，比起以公司利益為主的「關鍵績效指標」（KPI），企業應該更加重視「顧客績效指標」，如此才能加深企業以顧客為中心的程度，從而鼓勵員工對顧客績效指標負責，讓員工和顧客的利益趨向一致方向，以追求共同的成功，在更短的時間內創造更高銷量，並改善顧客情感、行為和忠誠度。

這也坐實了米勒所說的：「商業模式是以顧客價值主張為優先」之說。
再來，對企業很重要的觀念是：其一為商業模式，其二才是盈利指標。

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「顧客價值主張」以外，如何檢視企業的「獲利績效」？
於「顧客價值主張」以外，也要如何檢視企業的「獲利績效」

那麼，要如何判定企業是否真的是「有利可圖」？

以下這幾種財務指標：銷售利潤率、淨利潤增長率、資產與銷售額的比率、市場價值和銷售額的比率（※）…等，便經常被視為是「可茲判定企業獲利能力與營業績效是否良好」的、可信度較高的財務指標。

※我朋友高雄科技大學資訊會計系副教授林靜香說，「市場價值和銷售額的比率」（市場和營業收入比），這個比率一般在財務報表分析的書較少看見，比較常用在企業評價的市場乘數。

有很多財務公式，可以計算企業的市值或是營運獲利績效。

像是最近，台積電市值破12兆台幣，已躍居全球企業市值前十大。

（圖：台股市值前十大…… 圖片來源：自由時報）

然而，公司市值與各種營業收入比率，當然都是可茲評鑑一家企業的盈利情況是否良好的指標，但那些也都只是「某個指標」而已，除了財務面向的指標之外，我們都知道還有另外的一些指標，就像是前面所說的顧客績效指標和關鍵績效指標，比方說一家企業持續獲利但人員離職率高，或是員工努力工作但是獲利率無法衝高，最重要的是不知道什麼原因顧客逐漸遠離我們，而利潤也持續遠離了。

說到底，重要的還是這家公司的「商業模式」，台積電超車英特爾和三星，靠的就是各種內外因子堆疊起來的總合商業設計（定位、商模、技術、策略、人才、資本、市場、顧客…等）。

所以，這就是為什麼我們探討「無利潤模式」必須全面而廣泛地思考問題面的理由。有無獲利還在其次，商業模式才是重點，同時，利潤指標也可以先放著（不是不重要，後面也會提到其他財務指標），而是顧客比獲利的優先層次更高。

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除了「顧客價值主張」外，「獲利績效指標」也是另一個重點！
所以，下一個問題是：檢視企業的「獲利績效指標」有那些呢？

在「盈利指標」方面，我覺得要探討的也不應只是會計年度帳面上「獲利/虧損」的數字顯示，而是應該積極正視"無利潤模式"現象在財務面的真實狀況──也就是要關注的是產業或該企業之「獲利前景」與「獲利的穩定性」這兩大層面，主要是在其獲利表現(與其他產業或企業相比好或不好)的指標、以及像是淨利率、營業成長率和年增長率....等這些財務數據。

當然，如果要判定企業「是否無利可圖」，還是需要藉助於具體的真實財務指標，例如「銷售利潤率」，便是常用來做為衡量企業銷售收益水平的一種指標；「銷售利潤率」的計算公式為：【銷售利潤率=利潤總額/營業收入×100%】。

銷售利潤率（Sales margins）也稱「銷售回報率」（Return On Sales）、或「銷售利潤率」（ROS），是企業利潤總額與淨銷售收入的比率，常被廣泛採用做為評估企業營運效益的一種獲利績效比率。

除了前述的銷售利潤率、淨利潤增長率、資產與銷售額的比率、市場價值和銷售額的比率…這些以外，其他衡量企業盈利能力的指標，還有淨資產收益率、權益淨利率、已占用資產回報率、淨現值、內部收益率、投資回收期…等。

高科大副教授林靜香說，從財務的觀點來看，通常在財務報表上，企業會比較重視現金流量，如營業活動現金淨流入。但如果要探討公司是否有利潤，為了避免公司操控財務報表，例如帳面上顯示是獲利，但實則卻是虛假的交易，如製造假銷貨…等，如要防範這種財務美化的假象，就還要看現金流量表中營業活動的現金流量是否為淨流入（營業活動淨現金流入/流出），這樣才能儘量貼近「較符合企業真實營利情況」的財報資訊。

至於，如何判定企業是否真有營利、或是否為"無利可圖"，從財務會計的觀點，她還建議企業也可採用「杜邦分析」這項財務分析工具，來做為企業獲利能力之判別。

杜邦分析這項財務指標是把股東權益報酬率，分解為純益率、資產周轉率、權益乘數(舉債)三個比率，其中，杜邦分析的「資產周轉率」也就是「資產與銷售額的比率」。

杜邦分析主要是分析企業獲利途徑，如果是要判斷企業真有營利，還是著重在現金流量表中的營業活動現金淨流入。
簡言之，要看企業獲利，除了看損益外，也要看現金流。

「現金流」可說是企業最好的照妖鏡！只要一照，神鬼莫之能藏。
如對照最近幾則企業疑雲事件，包括瑞幸咖啡、德國支付巨頭Wirecard財務造假醜聞、和台灣遠東航空詐欺案…等，譬如「遠航案」的張綱維從以詐貸方式入佔遠航、到用五鬼搬運法淘空遠航，以及遠航這幾年的營運狀況，這整個過程，只要抽絲剝繭細查遠航及相關人事物的現金流，或許就能揪出其中暗藏的鬼怪了。

不過，這類人謀不臧的企業詐欺只是弦外之彈，正規企業還是應多花點心思在關注"無利潤模式"的危機，與企業如何才能"創新商務設計"和成功轉型之上，這才是本文意旨(別忘了，商務設計創新可為企業帶來這三大好處：企業轉型、主導遊戲規則、以及創新價值)。

【發表於：2020/07/31─── 米勒的行銷世界】

#高雄科技大學資訊會計系副教授林靜香