企業成長轉型，應該如何做？ @ 米勒的行銷世界

２０－１２－０２

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如果「企業轉型」不再只是「接班與傳承」、「跨界和產業整合」、「國際化與數位化」…等單一課題或片面地解決企業之短板問題，而是必須全面檢討該做哪些事，那麼，企業於轉型之事應該要怎麼做呢？
全面性的「企業轉型」應包括這４大面向：組織轉型、技術轉型、成長轉型、數位轉型。

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上期談到了，「誠品線上」已於12月1日取代舊網站「誠品網路書店」。誠品新的電商平台網站「誠品線上」（eslite.com）正式上線，或許代表誠品希望能以這個新電商平台做為新的起點。

我先假設誠品現在做的這些事，都是為其企業轉型而做，而不只是為弄出一個新的電商平台而已。大抵來說，誠品的五年轉型大計應如是：冀望於「新的電商平台以及物流倉儲，加上明年要開出新的社區小型門市」這兩大方向。

但在這之前，誠品未慮及的是：是否有些應該「先做對」的其他事，尚未做好呢？

誠品想以一個「新電商平台」重新起步，這件事不是壞事，但誠品沒能想好、以及做好的事有二：
其一，是關於企業轉型的迷思（不是只做數位轉型就夠了），
其二，是誠品對於數位轉型（電商平台）的預期效益似乎過度高估了。

我們今天要換個視角，從「企業轉型」的視野，來談「誠品應該如何變革？」
本文將提到的重點是：企業轉型要關注的4個面向。

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企業成長轉型，應該如何做？

十多年前，「企業轉型」一詞就很盛行，只是近幾年更是愈來愈常見、也愈來愈被提起了，原因是商業與競爭環境的變異愈來愈大，再加上電商衝擊加劇，使得企業很難再安定如昔，甚至可以這麼說，不是企業追著轉型跑，而是外在環境逼著企業不得不做轉型。於是，造成了這兩三年，特別是在台灣，組織改造已不堪用了，許多企業特別熱衷於企業轉型。

不過，也由於台灣有許多企業都是家族企業或本土企業，所以對於企業轉型這個課題，包括媒體在做企業專訪時對產業與企業提出的採訪引導問題、或是企業自覺的轉型關注焦點，通常都圍繞在接班與傳承；和如何轉型至其他產業或做其他商品，也就是跨界；以及國際化、和數位化轉型…等這幾個議題上。

但我認為，這些從企業自身遇到的問題投射而出之課題，代表的只是企業遭遇之瓶頸。「接班與傳承」、「跨界和產業整合」、「國際化與數位化」，這些只凸顯了彼些企業轉型太慢、以及沒做足之功課，其實並未真正撩到轉型的核心。

許多企業對於企業轉型，常存在相同的誤解與迷思，他們不瞭解企業轉型並非只是轉個姿態而已（轉型不只是轉向），而是應該全方位都要轉換型態，最好連商業模式都要變異才行，不能只是換個組織架構、或是換個商品賣、或是做做數位轉型（甚至很多企業只是做個樣子，還不是真的數位轉型）就可以了。

首先，思維未從根本轉換，策略與商模也不見更新。

企業對於轉型的若干迷思，經常顯而易見的是「換湯不換藥」的思維，但其實從本質上並未轉換正確的思維比方說，以為所謂的「跨界」找出路，就是換個商品生產，而且是以試看看的心態，而未先去做策略性的事業規劃（譬如「米勒的商業模式策略架構」），或是先經測試後再正式推動。
https://mtmelove.pixnet.net/blog/post/352310908

舉個例子，宏碁董事長暨執行長陳俊聖對於宏碁轉型的理解，好像即是因為覺得宏碁不能再只是賣PC和筆電而已（這不是很久之前就該覺悟的了嗎？），因此，自他接任執行長以來的作為，就是以「跨界」為企業轉型的首要之務，他認為必須從生活型態找到品牌的成長機會，於是在這個以「life style」的思維領軍之下，宏碁覺得賣佛珠、家電、能量飲和膠原蛋白飲…這些跨界「商品」一點都不奇怪，問題是外界始終覺得宏碁做的轉型之事，「格格不入感」異常強烈呀。

您覺得，宏碁以「life style」做為轉型心法，去「跨界」生產和賣佛珠、家電、能量飲、膠原蛋白飲，這樣能讓宏碁轉型成功嗎？

宏碁的根本問題或許在於，他們只是用「跨界」去包裝，試圖讓宏碁轉型賣佛珠、賣能量飲變得有說服力，但本質仍然只是另類的生產導向，而且事業策略規劃不明朗依舊，說不出這麼做於企業有何大功大益。這些新產品與該企業的核心優勢並沒有顯示諸多策略關聯性，從策略層面與企業轉型來看，我看不出好在哪裡？

一般來說，由於企業及其領導人很難擺脫控制日常運作長達數十年之久的思考模式，所以思維難以轉換是尋常易見之事，但也因此對企業轉型形成嚴重阻礙，如果企業決定轉型，首先要拋棄的就是那些習以為常、舊式的思考模式。

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其次，轉型欠缺全面性，只是頭痛醫頭腳痛醫腳罷了。

企業轉型要做的事很多，不能只做局部工程、或是頭痛醫頭腳痛醫腳的工作。

以誠品來說，從「誠品網路書店」換成「誠品線上」，代表誠品的網路電商平台思維，已不再自視為是一家「網路書店」，而是一家「新的電商平台」。
但，如果誠品投資新電商平台與物流倉儲，其目的若是為了轉型而做，那麼就不該天真地以為僅憑藉「數位轉型」或是此刻加入電商行列，就能改變一切。

從商業模式的觀點來說，企業轉型是屬於「組織商業模式」的課題，若將企業視為是一艘載物的商船，當船隊的競爭力低落或利潤減少時，不是僅只將航向轉彎那麼簡單，也不是更新海航圖、換批船員或換具新引擎就算了，主要還是需要重新檢討接單競爭力、船隊營運的成本和利潤，這才是企業轉型要做之事。

我認為，轉型是一樁「變身」的大工程，轉型是需要將整個組織的商業模式（船體結構-組織、動力設計-獲利、船艙配置-資源、貨品內容-業務）全面重組再設，不能只是「轉向」或僅做局部的修正改造而已。

故而，回到上一個問題，如果「企業轉型」不再只是「接班與傳承」、「跨界和產業整合」、「國際化與數位化」…等單一課題或片面地解決企業之短板問題，而是必須全面檢討該做哪些事，那麼，企業於轉型之事應該要怎麼做呢？

全面性的「企業轉型」應包括這４大面向：組織轉型、技術轉型、成長轉型、數位轉型。

其中，雖然許多企業近來似乎更熱衷於「數位轉型」（以數位轉型去解決企業轉型問題），但我認為如果企業真正的目的是為了企業轉型，那麼「成長轉型」應該更為優先才是。

一個現成的例子是，政府組織改組擬籌設(增設)「數位發展部」，拿著「數位發展」當令箭，為此還要搞出一個部會來，執政者思維整個錯亂矣。
（※請參考《發展國家數位化，要「設部」或「設會」？》這篇文章）
https://mtmelove.pixnet.net/blog/post/353348490

所謂的「成長轉型」，其重要議題在於：決定成長轉型的"選擇性標的為何"。
因此，我認為在順序性與重要性方面，成長轉型都更該重於數位轉型。後面我會談到一種「成長轉型」之商業模式──「基礎奠定」成長模式（螺層成長模式）。

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企業轉型須全面，４大面向竟全功

如前所言，「企業轉型」應同時兼顧４個面向：組織轉型、技術轉型、成長轉型、數位轉型；而與之相對應的則是４大商業模式（網絡組織模式、專長轉移模式、螺層成長模式、數位轉型模式）。

（如圖：企業轉型的４塊拼圖）

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以下這４種「組織模式」，剛好可以詮釋「企業轉型」應為之４項任務：組織轉型、技術轉型、成長轉型、數位轉型。

1、組織轉型（網絡組織模式）：

企業架構應避免金字塔化層級設計，最好朝網絡化模式推進

大多數的企業團隊均以金字塔型的結構組成，這種科層結構最大的致命處在於，決策在最高層敲定後，開始向下傳達，經常會因為經過五、六層的傳達而遭到扭曲；訊息則是在最底層集合，然後向上層傳遞，通常會在傳遞的過程中失去大部份的坦白和準確性。

此外，由於此類組織極注重上下垂直流通的傳遞溝通，較少關注水平流通的信息溝通，尤其是與外界的信息交流以及橫向的決策賦權，因此也會變得與消費者日漸脫節，且伴之而來的風險包括，官僚與升遷使得責任與服務淡薄化，團隊因而失去創造利潤應有的責任心，上層管理階層則是變得非常排斥風險，結果是，企業團隊將錯失各種關鍵性的外在轉移良機，也更無法因應外界的變遷威脅。

「組織轉型」的目標是以縮減金字塔層級組織（減少訊息的垂直溝通）為要，改為網絡式的組織架構（促進訊息的水平溝通）為主，同時減少科層、強化賦權（例如海底撈的服務人員被授權不經主管核可也能幫客人刪去用餐收費金額），這也是目前組織轉型的兩大趨勢發展，一是扁平化（減少科層）、二是網絡化（強化水平流通、並且儘量提高與外部的接觸率）。

上個月（11月27日）因火災不幸喪生的網路鞋商Zappos台裔創辦人謝家華（Tony Hsieh），他的成功之道可以說完全歸功於他為Zappos公司創立的「網絡組織模式」，除了號稱「神秘的VIP制度」之會員制度（Zappos公司雙軌展開兩套會員忠誠度計劃，分別是「Zappos VIP」和「Zappos Rewards Program」），而贏得全球2千萬會員的忠誠之外，該公司還有另一個更令人瞠目結舌、非常獨特的組織架構設計，謝家華很多年之前就引進一項制度，將公司層級完全打破，讓該公司做到徹底組織扁平化，公司所有員工每個人都沒有階級之分。（※）

（※）2013年起，Zappos便開始引進一項被稱為「全體共治」（Holacracy）的新制度，這項制度強調以「工作」為中心來組織公司，而非以「人」為中心，在Zappos，員工不再有職位之分，公司內也不再有所謂主管或經理等階級或頭銜。

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2、技術轉型（專長轉移模式）：

創造新利潤的關鍵在於：從某項主要功能的依賴，到技能的價值轉移過程

許多經營管理者常發現自己公司正面臨一個很尷尬的處境，過去讓企業引以為傲或為企業帶來成長的資源、優勢、或是技術，如今若不是已經過時、失去競爭力了，不然就是曾經對消費者非常重要的功能和技術已經變得愈來愈不重要了，甚至毫無關聯，最糟糕的情況是，這些昨天的優勢泉源已變成今天的成本負擔。

這時候，企業需要做的是「技術轉型」。

技術轉型模式可以在以下這些層面發揮作用：
（1）、功能性的轉移：例如康寧公司從陶瓷到光纖與太空科技的功能價值轉移。

（2）、技術性的轉移：例如柯達公司從化學（軟片感光沖印）到生技（製藥）的轉型。

單就「純技術性的技術轉移」而言，組織還有一個任務，就是企業的核心專長技術常存在某些員工身上，必須將這些技術轉移並儲存至組織之內，通常就是透過專利的形式、和技術傳承的作為（教育訓等設計練），比方說，您可以想著那些瑞士製錶業、或是標誌百分百專業技師純手工打造的勞斯萊斯汽車，他們是如何做技術性轉移的呢？

（3）、經營管理的技術和價值的轉移：例如，從成本控制到服務加值的價值轉移。

有哪些是經營管理的技術呢？其實，整個企業的六大管理功能（生產/行銷/人資/研發/財務/資訊）都可以是，除了研發之外，一個企業的整個技術基礎還包括了製造、行銷、財務、人力資源、新的商務發展等。

但問題是，企業為什麼要做轉型（經營管理面的轉型）？

常見的一個原因如上所言，企業過往的某項優勢已經過時，甚至還變成了企業的負擔，比方，過去強大的業務團隊、優秀的客服團隊、某項曾經耀眼的技術或產品…等，企業不應等到某一天開始，這些過去的優勢變成了今日的負擔時，才去思考下一步，最好是要能提早布局，做技術與經營管理的價值轉移。

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3、成長轉型（螺層成長模式）：

以一個里程碑為基礎，像蝸牛換殼一樣不斷擴大成更大的基石

Adrion J. Slywotzky曾提出一種企業成長轉型的模型，他將之稱為「基礎奠定」模式，首先企業必須先達到一個里程碑，然後以此為基礎，再不斷擴大為更大的基石，就像蝸牛換殼一樣可以讓自己不斷變大、成長。
此類「基礎奠定」成長模式就像個會不斷自動增生更大的螺層，殼體不停自體擴生成長的蝸牛一樣，因此，我也將這個成長轉型模式稱為「螺層成長模式」。

對於企業要做轉型，如前所述，我認為「成長轉型」的重要性比「數位轉型」更前面，因此，針對這一部份，我打算在下一次再來特別介紹。
再下一期，也會以誠品為例，說明這個成長模式要如何套用在誠品身上。。

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4、數位轉型（數位轉型模式）：

數位時代業已降臨，商務設計亦須從傳統轉進到數位化模式

關於「數位轉型」，這一部份我也無意著墨太多，留給電商人去探討。
不過，先前我在《訂閱經濟Ⅰ（數位轉型是什麼？）》這一篇的前半篇幅，有發表了若干數位轉型」的淺見看法，有興趣的讀者可自行點閱。
https://mtmelove.pixnet.net/blog/post/351436357

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「企業轉型」能否見功，端看有無「大開大闔」

本期雖然談到企業轉型必須全面化，同時提出４塊「企業轉型拼圖」（如上圖）。

但最重要的是，我覺得「企業轉型」能否見功，除了有無掌握全面轉型的要領之外，也與企業轉型的決心與力度有關。

簡單地說，企業轉型能否見效，從一開始對未來擘畫的企圖心、藍圖規劃、和怎麼做，便能預見其轉型的成功機率高不高了，有一個可見的指標是，端看其心志與作為有無「大開大闔」。

如果沒有「大開大闔」，只是小打小弄，那麼轉型肯定終將徒勞無功！

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誠品轉型的事業布局，要怎麼做呢？

以誠品為例，電商是重點嗎？線上銷售產品、或是銷售產品本身，那是重點嗎？
誠品的問題是，他們沒意識到應將目標放在企業轉型，而非只是數位轉型身上。

我認為，誠品真正要面對的核心問題應該是「企業轉型」這件事。
比方說，誠品以書局起家、並承接起文化巨旗，「書局與文化」乃成為其品牌核心最重要的元素，然而若要維繫這樣的品牌核心元素，「選書」對誠品這家企業來說應該是極重要的事，可是我觀察誠品對選書這件事並不如外界所以為的那麼重視，這就是他們「該做的事卻沒做好」的其中一個例證。

再者，若是讀者有想要選購但在誠品書店找不到的書，誠品這家企業如是說，「明年要開的社區店型將成為誠品線上書店的一個實體入口，若消費者想查書找書，可以被導引到誠品線上訂購」。但誠品未解釋清楚的意思其實是這樣的，「若消費者想查書找書，我們店員會引導你使用誠品線上訂購，但只限於我們所有的、有引進的書籍而已」。

假設讀者想買的書籍是誠品所沒有的，當他們向店員或網站反應時，我相信誠品公司是無法給予正面回應的，只會說「抱歉，我們線上沒有這本書的庫存」，因為誠品的企業轉型並不包括這個部份（組織轉型、賦權，以及策略事業部門的重設與重組）。

目前看來，誠品只做了數位轉型（弄了一個新的線上網站）而已，而沒有做組織轉型、及應該同時都該做的其他轉型任務與事項，如果與消費者接觸的誠品的第一線人員，包括店員與線上客服人員（不知道誠品有沒有這個編制），並未被「賦權」可以將顧客反應想購買或推薦的書籍向公司反應，或是有權限讓這些人可直接將顧客意見呈列進推薦暨建議採購書單中，那麼誠品的「選書」改革是不可能升格到能令消費者滿意並讚頌的標竿地位，而這些細微的工夫實則都會拉低誠品品牌給消費者的評價，可惜誠品高層對這些「魔鬼細節」毫無感覺。

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本期問題：以誠品為例，請思考「誠品轉型的事業布局，要怎麼做？」

下一次我將介紹一個適用於企業「成長轉型」的商業模式──「基礎奠定」（奠基成長展擴模式）。
同時也要來聊聊，企業如何利用這個「基礎奠定模式」，來找到它的企業成長轉型機會？

如果能懂得運用「基礎奠定模式」，就能找到企業的成長機會之窗。
試想，以下這些企業的成長轉型之窗在哪裡？
誠品、裕隆、燦坤、六福、宏碁……

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（下下期內容預告：誠品的「基礎奠定」模式）

（附加－圖1：誠品的「基礎奠定」模式）