米勒的行銷世界

２０－１２－０３

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「基礎奠定模式」主要的精髓在於：企業必須先「奠定一個基礎」，然後找到企業的下一個成長機會。
以微軟為例，微軟的基礎奠定模式，是先讓自己成為某種事物的佼佼者，並且讓業界（以及後來的消費者）依賴並使用它們的產品或代工，這種以「成為別人的需要」為策略，是成為「奠定基礎」最好的第一步做法。（台積電正是這麼做的）

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上一期（《企業成長轉型，應該如何做？》），談到誠品只顧著做「數位轉型」，沒能正視「企業轉型」，亦無好的企業成長策略。

本期，我將介紹一個適用於企業「成長轉型」的商業模式──「基礎奠定」（奠基成長展擴模式），基礎奠定模式就像蝸牛換殼一樣，可以讓企業自身不斷變大、成長。我也會用一個例子（順天堂），來聊聊企業如何利用這個「基礎奠定模式」，找到它的企業成長轉型機會。

（下一期將以誠品為例，談誠品的「基礎奠定模式」及其成長機會之窗）
 

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企業成長模式──「基礎奠定」模式

「基礎奠定」成長模式（螺層成長模式）：以一個里程碑為基礎，像蝸牛換殼一樣不斷擴大成更大的基石。

Adrion J. Slywotzky曾提出一種企業成長轉型的模型，稱之為「基礎奠定」模式，首先企業必須先達到一個里程碑，然後以此為基礎，再不斷擴大為更大的基石。

「基礎奠定模式」，簡明來說就是：「以實力為基礎」，然後不斷累積成更大的實力，再形成可做為轉型成長之更大的基礎。（此類「基礎奠定」成長模式猶如螺層般會不斷自動增生變大，就像個殼體不停自體擴生成長的蝸牛一樣，因此，我也將這個成長轉型模式稱為「螺層成長模式」。）

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基礎奠定模式的兩大要素

基礎奠定模式包括兩大要素（模式之條件、同時也是模式開展之步驟）：

一、「基礎奠定」（奠定基礎成就；先成為某種事物的佼佼者）

二、「擴大基礎」（找尋機會之窗；找出下一個最佳機會空間）

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一、奠定基礎成就（先成為某種事物的佼佼者）

首先，企業必須先行取得一個基礎成就以做為企業之基石。

對於企業來說，如果沒有最起碼的「基礎奠定」，不要說成長了，連生存可能都有問題，因此，企業首先要做的，就是必須顯現出某種最佳狀態的初期策略地位。

要判別一個企業是否已經做到、或擁有一個可資依托之「基礎奠定」，一個重要的指標是：「先讓自己成為某種事物的佼佼者」。企業可以自我檢視，是否在業界或某個領域內，已經掌握到了非常可觀的策略控制地位？

比方說，誠品在實體書店的成就無人能出其右，那就是誠品的「基礎」基石。

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二、找尋機會之窗（找出下一個最佳機會空間）

具備「基礎奠定」這項條件之後，接著就是要讓這塊基礎的基石成長擴大，這也是所有企業團隊面對「成長轉型」心中所想之課題，此時，企業及其領導人共同面對的思考難題是：「我們的下一個機會空間在哪裡？」。

因此，在這個階段，企業要做的最重要事項不是守成不變，而是要能正確無誤地「找出企業的成長機會之窗」，這個尋找的過程無疑會是艱辛和充滿疑惑的，因為人無法未卜先知和預視未來，但是如果您懂得利用「基礎奠定模式」去畫出策略開展圖的話，藍圖規劃再配上策略分析，可讓企業在「尋找下一個機會空間」時能看得更清晰、想得更明白，至少比較不會盲目地亂投、亂做新事業。

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基礎奠定模式的３點原則

另外，在「尋找下一個機會空間」時，也請記得三點原則：

第一，目的是「要做大不是做小」。所以您該尋找的「下一個機會空間」（下一道機會之門），應要選取「遠比前一個（基礎）大許多的機會空間」。

如果企業團隊評估下一個機會空間不夠大、不夠好，就沒有做的必要，便不應為了做新事業而做，應保留實力與資源，留待日後的最佳機會空間。

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第二，不要貪多、亦勿躁進，應秉持「一次只選取一個機會空間就好」的原則，這樣才能集中力量及資源，以待找出最佳的「下一個最好的單一機會」，到那時再去做「企業成長與擴大基礎」的推進。

企業要做新事業，躁進和守成一樣都不好，必須本著「寧缺勿濫」的精神，用人也是如此，人才是組織的最大資產，尋物之前要先覓才，企業常缺乏的策略眼光與策略分析，可從「覓才」（外界顧問與內部擢才）下工夫。

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第三，找出正確的答案非常重要，縱使可能需要費時數年進行試驗，或是在過程中踩出錯誤的步伐或轉彎錯誤，那也值得。所有的原則都是為了要「尋找下一個機會空間」，除了策略規劃之外，「勇於試誤」也可以幫助企業找到它。

不要怕犯錯，找到正確的標的才重要，但在確認那是否為最佳的「下一個最好的單一機會」之前，你可以先試著先做一些「策略性的試驗」，但不要毫無驗證，只憑個人主觀認知或對未來市場的想像，就全面大投大放。

對企業而言，「下一個最好的單一機會是什麼？」，就像股市最大的難題一樣，投資人永遠不知道哪個決策才是正確的，不知改選哪支股、何時該進場、要買多少，在成長的過程中，企業常犯的毛病就是，有時因為難以決定，最後又決定亂槍打鳥，因此「試誤」很重要，可以讓你在全力衝刺之前避免犯下可能的大錯。

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微軟的基礎奠定：先讓自己成為某種事物的佼佼者

以微軟為例，微軟的基礎奠定模式，是先讓自己成為某種事物的佼佼者，並且讓業界（以及後來的消費者）依賴並使用它們的產品或代工，這種以「成為別人的需要」為策略，是成為「奠定基礎」最好的第一步做法。（台積電正是這麼做的）

電腦世界開始成形後，程式語言變成一種重要的溝通工具，也是電腦世界及未來整個電腦產業乃至網路世界最重要的要素，當然，這項能力與技術只有少數一些程式工程師會，微軟這家公司和它的創辦人比爾蓋茲剛好所從事並且擅長的就是這一個領域。

早先的程式語言是一門學科，並沒有專利，微軟掌握了這些程式語言的基礎之後，做成該公司的第一套產品就是「BASIC」，由於微軟的「BASIC」較為簡易，也能以此做為編撰電腦程式的基礎程式，因此受到一些電腦業者愛用，包括IBM等大型電腦製造商開始與微軟合作，將「BASIC」建置到它們的電腦、以及日後的小型電腦上，於是，微軟不但取得了一個很好的基礎奠定，並且順利得到了絕佳的機會，讓它能搭著電腦品牌商的順風車，一路將微軟的電腦作業軟體，由「BASIC」，一路挺進到「MSDOS」，再到日後奠定微軟最重要基石，開啟視窗頁面時代的「Windows」，以及「MS Office」和「IE瀏覽器」。

（如圖：「微軟」的基礎奠定模式）

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「基礎奠定模式」主要的精髓在於：企業必須先「奠定一個基礎」，然後找到企業的下一個成長機會，而且，最好一次只選擇一個最佳的機會之門就好。

基礎奠定模式並不代表企業只能循著一種成長途徑做成長，有時企業可能會在現有的基石以外，找到與原本基礎不一樣的新機會、或有時也會以跨界的形式發展出其他的新機會。（可參考《米勒的商業模式策略架構》）
https://mtmelove.pixnet.net/blog/post/352310908

這些不同的軌跡模式，其實只是過程中選取之路徑不同而已，不妨礙企業成長、轉型與最後都能得以愈變愈大的結果。

基礎奠定模式的展擴路徑，大略可分為I型、L型、Y型三類型態。
上述的微軟就是屬於「I模式」，它的奠基成長模式是呈現一路放大，整個主要的基礎一直都奠基於「PC軟體」（主要是作業軟體與office文書軟體這兩大部份，IE瀏覽器也是附隨PC與網路瀏覽所需而來），幾乎沒有太多的跨界與轉彎。

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一方之霸Google，是基礎模式的典範

Google的基礎成長模式，則是以「L模式」的典範為發展。

Google的主要基礎來自「搜尋引擎」。
其後，它的第一個機會空間與獲利有關，搜尋引擎自帶的「搜尋廣告業務」，讓Google得能以此為基礎，並做為發展其他新事業領域的主要獲利來源。

之後Google又從這個基礎上（網際網路引擎、大數據資料庫與雲端運算），還另外看出了更多與之有關聯的其他新的機會空間，然後以「L」轉彎的成長型態，從許多地方再做大，並一路發展出許多看似全新的、一個又一個的新基礎。

除了原有的搜尋引擎這塊大基石之外，Google還有兩個「大L」，主要是Google地圖（Google map），與Google企業雲端空間服務（包括雲端空間、雲端伺服器）；其他還有一些「小L」，像是從Google衍生出的線上產品與服務，還有對消費者的線上軟體服務（雲端硬碟、Gmail電子郵件），社群網路服務（Google+），和以應用軟體的形式進入使用者桌面的Google產品與服務（例如Google Chrome網頁瀏覽器、Picasa圖片整理與編輯軟體、Google Hangouts即時通訊工具）…等。

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靠著一路模仿，騰訊從築地基到蓋大樓

騰訊則是「Y模式」的代表例子。
騰訊也是異業跨界發展得很成功的例子，而且看似跨界幅度跨得更大。

認真說起來，騰訊從第一個「基礎奠定」，到之後創立無數的「基礎奠定」，都是從模仿起家，從QQ（ICQ是當時全球很紅的一款網絡即時通訊軟體）擴大成QQ信箱（將QQ與免費信箱結合在一起）、到微信（將即時通訊線上化），再到微信支付（模仿支付寶的線上支付概念）與微信紅包（好唄，微信紅包可算是騰訊將線上支付應用加以創新之變種產物），以及遊戲與影音事業…等，無不如此。

一路走來，騰訊都是拿別人的東西加以改良，只因它懂得將之率先用於未被佔領的市場上（中國大陸）。但這樣做，對於企業創新或企業成長而言，其實亦無不可，鄧小平說黑貓白貓，只要會抓老鼠都是好貓。

有人這樣說，企業無須執著於發明的創新，「如果可以模仿、移植、延伸的話，就千萬不要從事於發明」，這也是「基礎奠定」的變種原則。

最早騰訊是以「QQ」這個小軟件，奠定其企業之「基礎」
（請記得，要能奠定並成為某項「基礎」，即代表該企業在業界或某個領域內，已成為某種事物的佼佼者，或是已經掌握到了非常可觀的策略控制地位！）

「QQ」軟件是２１年前騰訊崛起的「起家之作」，騰訊成立於1998年，但1999年時才以一款名為「OICQ」(後更名為"騰訊QQ")的即時通訊小軟體發跡。但騰訊QQ其實就是當時模仿自名為「ICQ」的一款網絡即時通訊軟體（ICQ1996年問世後，成為當時全球最當紅的一款即時網絡通訊小軟件），騰訊創辦人馬化騰將之更名為「QQ」，並且用於中國大陸市場，才打下騰訊日後的江山基礎。
（1996年11月「ICQ」橫空出世之後，馬上成為那個時代最受歡迎的一項社群應用軟體，在2003年8月Skype問世之前，ICQ可說獨霸全球，使用者只要從網絡將ICQ下載到電腦裡，就能與朋友雙向進行即時通訊，只要雙方都裝上ICQ軟體，皆有上網，便可以互相聯絡，還能玩小遊戲、進行視訊。）。

除了QQ信箱、微信、微信支付與微信紅包、微信遊戲與微信影音…等諸多「Y模式」事業之外，另外，騰訊又透過收購，而持有閱文集團等其他新事業體，而成為名副其實的大集團，與阿里集團並列為中國前兩大的超級集團。

騰訊的業務，從網絡，一路拓展延伸並覆蓋至社交、金融、資訊、工具和平台等不同領域，以它的「基礎」一以貫之，全來自「網際網路」，騰訊藉由最早的QQ，搭著「網際網路」的基礎一路扶搖直上，而且其所有的市場空間機會也全都來自「網際網路」，就這樣以「Y模式」（Y的根基線出自於網際網路）創造出許多新的分叉、彼此卻不衝突的新事業。

騰訊集團多元化經營，但最終沒走向如樂視或燦坤等企業，盲目併購及任意多元化發展而嘗到苦果的下場，差別在於企業成長與轉型必須要有戰略性，重點就在於「基礎奠定」後的下一步：找到一個最佳的機會之門（企業的下一個成長機會），這個企業的下一個成長機會如果選擇錯誤、或是在這個步驟行差踏錯了，非但無法為企業帶來成長，反而可能會讓企業元氣大傷或遭致覆滅之禍。

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如從另一個的角度來看，以「概念」言之，如果仔細觀察，還能發現Google和騰訊的另一個共同「基礎」是「使用者」，它們分別以它們的優勢和所奠定之第一塊基礎，緊緊攫住了產品服務的使用者，讓使用者們離不開它。

而微軟所奠定之「基礎」，其概念則與技術有關。

下一個要談的例子，其「基礎」之奠基，也是源自於某項技術能力。

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順天堂的「基礎奠定」成長模式

「企業成長轉型」可以採取的商業模式──「基礎奠定」成長模式。

「順天堂」創辦人許鴻源博士本身擁有日本京都大學藥學博士學位，返台後歷任中國藥學會台灣省分會理事長、台灣省衛生試驗所所長、衛生署藥政處處長及國內外公私立大學藥學系教授。後於1946年採用兄長開設之「順天堂醫院」之名成立順天堂藥廠，一如北京同仁堂，順天堂也以中藥製造為其企業之根本。

順天堂的「基礎奠定」自1963年開始，而後一路開展該企業之成長模式。

1963年與日本長倉製藥技術合作，奠定其中藥濃縮製造技術，同時也奠定了這家中藥製藥廠未來的發展方向（中藥濃縮製造）。

之後，順天堂於1975首家獲得日本厚生省處方藥品輸入許可，也取得了日本健保給付資格，在獲得產品外銷輸日的同時，也讓該公司看見了有別於漢方的中藥成藥之外的另一扇更大的機會之窗，亦即用於中藥領域健保給付的「科學濃縮中藥」。
1988年順天堂藥廠成為國內首批GMP中藥廠資格，而後正式以「濃縮中藥」（科學中藥；指用現代製劑方法製成的中藥產品，由藥廠高溫煎煮再予以賦型，有別於傳統中醫通過煎煮或研磨等方法製成的膏、丸、丹、散等中藥製劑）攻入中藥健保市場領域，並為該公司帶來了極為巨大、且穩定之長期收益。

包括順天堂在內的少數幾家中藥製造廠，以「科學濃縮中藥」為名，將傳統中藥製成濃縮的粉劑型態，以取代傳統需要煎煮的生藥材包（水煎藥），中醫師開付處方給患者時，這種「濃縮中藥」（科學中藥）使用非常方便，對於執業的中醫師與用藥的消費者而言皆是，因為是濃縮製劑（以粉末為主，製劑形態也包括顆粒、錠、片及膠囊等），是以體積變小、中醫師配藥也更精準便利，更重要的是科學中藥吃下了整個台灣中醫健保給付的市場。（※）

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※目前台灣生產科學中藥的藥廠有30餘家，健保給付的科學中藥主要來自五家藥廠：順天堂、科達、港香蘭、勝昌、莊松榮（合占健保給付的八成左右）。
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繼在科學濃縮中藥領域取得莫大的成功之後，近幾年由該公司的布局也可看出，順天堂如今看好企業的下一個成長機會來自於「漢方成藥」，這些年來順天堂在以科學濃縮中藥為基礎下，陸續推出十多款中藥漢方成藥，由於其企業及品牌已經打響名號了，所以冠上順天堂之名的這些漢方成藥，在藥局通路與消費者心目中，都比其他競爭品牌更易於取得有利地位。

此外，近年來順天堂也積極開發龜鹿二仙膠、轉骨湯（順天堂轉大人）等這些高價的漢方製劑藥品，今年則又大力開發許多仿傚日系漢方成藥的「漢方便利藥」商品，可以得見，以中藥為本的漢方成藥將是順天堂下一個十年成長的方向。

（如圖：「順天堂」的基礎奠定模式）

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商業模式，決定了企業之路──「順天堂」與「莊松榮」

如果比較「順天堂」與「莊松榮」，您會發現由於策略（企業成長模式）不同，使得這兩家台灣知名中藥製藥廠及品牌產生了截然不同的發展態勢與結果。

事實上1873年就創立的莊松榮比1946年成立的順天堂更早成立。
創業年間相差了73年的「莊松榮」與「順天堂」，二者的企業成長軌跡最大的差別來自於兩方面：對於創業的心志、與其採用之企業成長模式。

「莊松榮」成立雖早，但一開始做的只是藥品代理的業務，之後因戰亂之故，藥品無法輸入，才開始設廠製造（莊松榮製藥的前身是高雄旗津的一間藥行，專營藥材藥品的跨國貿易，早期也曾代理同仁堂藥品，由於第二次世界大戰爆發藥品無法輸入，才設立莊松榮製藥廠自行製造及銷售自家品牌藥品）。

而「順天堂」成立之初即視「中藥製藥」為該企業之重要基石，並且在「中藥濃縮製造技術」方面獲得初步成功基礎並取得領先地位，之後以此做為基礎，更重要的轉折點是，順天堂在經過探勘後能正確地找出「企業的下一個成長空間機會」，然後運用既有的成功基礎與領先地位，而逐步開展該公司的成長模式。
（參見上圖：順天堂的「基礎奠定模式」）

雖然莊松榮製藥廠也有不少可憑藉之「成功基礎」，包括莊松榮百年企業之名與其品牌資產、以及莊松榮製藥的高品質及口碑，例如莊松榮製藥早年即以製造「牛黃清心丸」聞名，並享有「丸王」地位，然而莊松榮公司卻未能即時以此做為其「基礎奠定」之基石，並順勢讓公司成長擴大，而只停留在高級的「廣告漢方成藥」這塊地界中。

現今的莊松榮產製後來雖也製造科學中藥，且仍以製造傳統蜜丸聞名，該公司的許多中藥漢方保健藥品，如養肝丸、龜鹿二仙膠和龜鹿二仙膏、加味健步虎潛丸…等，皆以用料高貴實在聞名，在產品品質方面，莊松榮可謂於中藥製藥界享有極崇高的地位，其標榜「古法研製」亦為其最大特色。

但可惜的是，莊松榮這家企業因為沒能即時採取「基礎奠定」模式，沒能看見「企業的下一個成長空間機會」，加上戰略錯誤（以莊松榮為名另成立生技公司，除生產保健品外，還製售洗髮乳、洗面乳和沐浴乳），而錯失了讓企業得到最佳成長之寶貴時機。

莊松榮若有做大的企圖心，要做的是紮穩馬步、重整旗鼓，把「基礎」抓對繫緊了，然後以此基礎做為企業成長之新的起頭。
莊松榮的基礎與機會空間何在？
「嚴遵古法研製、專製高品質漢方中藥」是也。

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【發表於：2020/12/17 ─── 米勒的行銷世界】

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