商業模式03式：一鳴驚人之作模式 @ 米勒的行銷世界

２０－１１－０４

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「一鳴驚人之作」，它們都有一個共通點，就是話題討論度超高，而且這些商品或作品必須能喚起消費者共鳴(引起消費者興趣、能滿足市場需求、並且能夠讓消費者產生強烈的消費購買意願)。

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「產品」不再是主角了，「產品模式」才是！

有人這樣說，1980年代中期以前，產品還是高高在上，因為它提供的功能性非常重要或是非常獨特，故而曰，產品無疑是廠商競爭力與利潤之重要泉源。

可是，約莫自距今二、三十年前開始，一個新的商業趨勢逐漸上揚，企業的價值與利潤不再是經由產品來展現（有愈來愈多的企業，以及在產品驅動價值與獲利的表現方面，均已不再是藉由產品來獲致企業最重要的利潤與價值）。

取而代之極普遍的一個商業現象是，利潤和價值開始透過許多不同的模式脫離產品；而這些模式的共同特性是：曾經存在於產品之內的價值，已經透過其他不同形式與型態轉移到其他更稀有的資產身上，例如「商標」（品牌）、「風靡一時的熱門商品」、以及「解決方案」…等。

企業的價值與獲利，從產品本身轉移到由產品抽離出來的其他模式身上，這就是之前所說的「產品模式」組態。

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前期《（商模6）商模的3大基石》我談到了七大類「商業模式」組態，其中一類商模組態就為「產品模式」。（※1）

Adrion J. Slywotzky還將其中的"產品模式"區分為五種商業模型，分別是：「從產品到商標模式」、「一鳴驚人之作模式」、「利潤乘數模式」、「產品金字塔模式」、與「從產品到解決方案模式」。

其中，「從產品到解決方案模式」，我之前已有撰述了，故不再贅述。
有興趣的讀者請自行參閱這兩篇文章：《從「M型化趨勢」談「中間地帶的崩潰」》、《商業模式01式：價值鏈模式》。（※2）

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今天要聊的是：「一鳴驚人之作」模式
「一鳴驚人之作模式」，也稱為「賣座大片模型」，好萊塢就是此類商業模式運營的是箇中代表。

好萊塢電影很燒錢是眾所皆知的事，如果是「大片」或「超級大片」，那電影的拍片金就更是天價了，通常一部好萊塢電影的製作都以千萬美元計，如果是大片那就更高了，近來好萊塢電影預算億元起跳都很正常。像是《阿凡達》、《蜘蛛俠》、《加勒比海盜》（神鬼奇航），每一部約2至4億美元，如果是大堆頭、大卡司的電影，預算5、6億美元也不稀奇，可能是迄今最「金貴」的電影《復仇者聯盟3上下集》，據說總拍片金高達10億美元呢。

為什麼好萊塢電影業，慣於每次都耗費大筆預算去製播一部電影呢？
因為他們相信愈大的卡司、愈大的電影投資金，可以帶來愈好的票房收入，這就是好萊塢的「賣座大片」理論。

事實上，雖然每次的結果不見得都能讓好萊塢大佬們如願，不時也會有票房失靈、票房回收不及投資金額的落難大片（＊或是有些小成本製作電影，意外走紅的例子），但基本上，「賣座大片模型」始終是好萊塢那些大電影公司相信的商業模式，於是全球觀眾們便經常都能觀賞到好萊塢的許多超級大片、以及它們的續集電影（即使拍到爛了，仍有許多死忠觀眾捧場）。

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＊以新台幣45萬成本，拍出票房60億的電影！
旅美華裔導演溫子仁（James Wen）和 Leigh Whannell 拍《奪魂鋸》時，僅花了一百萬美元，就締造了全球1億元的票房，創下小兵立大功的奇蹟，並贏得一百倍報酬。

但這還不是「一鳴驚人之作」電影最極端之例子，最誇張的、以極少極少的小成本製作電影，竟意外走紅的電影是2007年上映的《靈動：鬼影實錄》，這部電影僅花費了1萬5千美元（約新台幣45萬）的超低成本，橫掃全球票房，最後全球票房營收高達1億9千335萬美元（約新台幣60億）。
這部電影的投報率高達1萬3千多倍，成果非常嚇人。

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補充說明：

1、「一鳴驚人之作模式」與「從產品到解決方案模式」以外，另外這三類「產品模式」：商標模式、利潤乘數模式、金字塔模式，之前我已在（商模３）如何回到利潤模式？》這一篇文章中也曾簡略提到其中的兩種產品模式了（「賣座大片模型」與「利潤乘數模型」），請參見「※2」。不過，以後如有時間，「利潤乘數模式」與「產品金字塔模式」也預將再個別撰文說明。

2、至於「從產品到商標模式」這一篇，我打算另外抽出來寫，我會從「品牌如何構成企業最有力的價值資產」的角度來談些新論點。（《米勒談品牌（3）：品牌價值》）

3、除了「商標模式」等這幾種新的產品模式之外，還有IP智財以及知識產權（商標、專利、版權、創作權…等都是），也是之後再來談。

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從產品到「一鳴驚人之作」模式

基本上，我們可以將「一鳴驚人之作」視為是「一款極度爆紅的商品」。

「一鳴驚人之作」模式，其本質上還是較趨近於產品的原始型態，它就是商品，但，唯有「特別火紅的商品」才能居之。
如果你成功開發或造就出了一個很火紅的商品，那就是「一鳴驚人之作（作品/產品）」的產品了。iphone、威而鋼、熱門的手遊、還有最近很紅的日本動漫電影《鬼滅之刃》，以及前兩年台灣本土自製的影劇作品，《返校》和《通靈少女》...等，都可以算得上是一鳴驚人之作。

這些「一鳴驚人之作」，它們都有一個共通點，就是話題討論度超高，而且這些商品或作品必須能喚起消費者共鳴(引起消費者興趣、能滿足市場需求、並且能夠讓消費者產生強烈的消費購買意願)。

像是電影製作、電視網、化學製藥、生技業、音樂、出版、投資、不動產、運動…等，這些領域或行業為什麼一向被視為是高獲利（亦為高風險）行業呢？

那是因為這些個行業，非常有利可圖！
一旦有一支「成功爆紅之作」，就能獲取高額的投資報酬。

以在今年美國奧斯卡獎競賽大放異彩，也襲捲全球各大影展的韓國電影《寄生上流》為例，它的拍片預算是1180萬美元，在國際影視環境中算是小型製作，但《寄生上流》的國際票房達到2億3500萬美元。
這一部「一鳴驚人之作」的電影，讓影片投資者獲利高達20倍之多。

如果一支商品、一個人物或一個推案走紅，業者或個人就能從中賺取高額獲利，這就是「一鳴驚人之作模式」最大的魅力，能吸引無數人物為之競折腰。

你要做的是必須改變以往商業模式的作法，資源不再是被平均配置，而是要將更多的資源與資金投入到被選定的商品或專案上，才能提高創造出「一鳴驚人之作」的成功率，也唯有如此，才能更有效率地取回過往的那些投資。

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一鳴驚人還不夠，還要能持續長紅

一講到手機，iphone自然當仁不讓，並非iphone手機銷量世界第一，而是iphone廣受大眾吹捧之餘，這家公司及其產品的獲利及市值都讓其他手機與手機商望塵莫及，多年來iphone手機利潤從未低於50%，其他有賺錢的手機可能利潤只及它的十分之一到四分之一而已。

其他例子還包括：VISA組織(VISA信用卡)、彭博社(金融資訊系統與終端機終端)、支付寶與微信紅包。
（※關於彭博社所運用的另一類商業模式，以後還會提到）

以上這些例子，也更輔助說明了一件事：有好的產品(高人氣的一鳴驚人之作)，也要能獲利才行。
因此，明確來說，像是「LINE」這個商品，便稱不上是一鳴驚人之作。

以下這個例子，我認為是「一鳴驚人之作」的經典代表。
只要說到「藍色小藥丸」，大家都知道那指的就是鼎鼎大名的威而剛（Viagra），「藍色小藥丸」捨偉哥再無其它分號，威而剛這項產品就是典型的一鳴驚人之作。

輝瑞大藥廠（Pfizer）的「威而剛」也可以點出，真正的「一鳴驚人之作」須具體的兩大特徵：爆紅之外，也要長紅。

（如圖：被暱稱為「藍色小藥丸」的威而剛… 圖片來源：網路）

威而鋼當年可是世界上獨一無二的口服治療陽萎藥物，也是令該公司聲名大噪的第一名產品，威而鋼在1998年3月27日獲得美國聯邦食品和藥品管理局的上市許可之後，很快地便獲得商業上的極大成功，威而鋼上市十年間，輝瑞公司憑藉這支產品即獲利高達19.34億美元（1998至2008年），成為輝瑞的獲利金雞母之王，即使如今有了治陽萎藥物的其他競爭品牌，如犀利士（Cialis；禮來大藥廠）、樂威壯（Levitra；德國拜耳大藥廠）作用機制與效果或許比威而鋼更先進，再加上全球打威而鋼之名的山寨仿品盛行，然而威而鋼的名氣、銷量與獲利卻依舊能維持長紅不墜。

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從產品到「一鳴驚人之作」模式

利潤曾經隱藏於「資產組合」之內，現應轉移到一鳴驚人之作的產業與專案上。

說到戲劇，除了聯想到Netflix、愛奇藝等這類OTT業者之外，即使是如美國福斯電視網等這類傳統的電視業，非但沒有被新的商業模式擊倒，而且聲譽倒也依舊不減如昔，因為電視網與OTT的商模同樣都為「一鳴驚人之作模式」。

沒錯，在影視業，擁有「一鳴驚人之作」的影劇作品，正是這套模式的運作關鍵。

是《紙牌屋》」、《冰與火之歌》」、《絕命毒師》」、《國務卿女士》」、《后翼棄兵》、《王冠》、《獅子王》、《阿凡達》、《鋼鐵人》、《復仇者聯盟》」…等這些熱門影視作品，成就了Netflix、福斯電視網，與迪士尼、漫威電影等這些影視企業王國。

現今美國各大電視網均已體認到價值已向「熱門節目」轉移的趨勢，因此將資源集中在一些可以攻城掠地的節目上，這些節目（產品）進而成為創造巨大利潤成長的原動力所在。

以影視圈為例，「一鳴驚人之作模式」的成功之道：

就上述全美各大電視網來說，電視網除了投注大量製作經費、致力於做出可以一炮而紅的好節目之外，同時這些電視網也不惜為他們所看好的節目，特別闢出黃金時段來播出，所以說──
重點不只是只有產品本身，更重要的是整個資產的集中與投注！

有感於利潤曾經被隱藏於「資產組合」這樣的中庸配置做法而無法浮現，如今企業開始明白他們必須改變做法了，應將資產與資源以力量集中的方式重做配置，不應再亂槍打鳥，而是要轉移到「優選」之產業與專案上，這樣才能創造並提高「一鳴驚人之作」之良率，若能一朝功成，則獲利亦將比天高。

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最後，再舉個例子。

近日被捲入「康友」炒股案的關係人中，以「三洋維士比」這款藥酒產品紅透半邊天的三洋維士比集團也涉入其中。
（媒體報導，現為三洋藥品公司董事長、也是真口味食品公司董事的陳玉蓮，因涉嫌康友炒股而接受調查局訊問約談）

「三洋維士比」這家公司即因一支「三洋維士比」產品一鳴驚人而聞名，之後更發展成為集團化企業（三洋維士比關係企業：主要包括三洋藥品公司與真口味公司這兩家公司；這兩家主要事業目前的實際負責人都是陳和順），在高雄商業精華路段中正路還擁有一棟樓高三十二層的「維士比」商業大樓，做為該集團的企業總部。

「三洋維士比」這家企業的經營理念，最為人津津樂道的事蹟就是很「敢投」：很努力投資產品，該公司的經營層從以前就信守一個經營理念：如果投資十支產品，只要其中有一支上壘、能爆紅，那就值了。

45年前（1974年底）「維士比」剛上市時還默默無聞，後來為了強戰藥酒天王「保力達B」，從1987年起連續13年花大錢邀請周潤發代言商品，更砸下大筆電視廣告費用，最後終能掙得與保力達平起平坐的市場地位。光是從邀請香港天王巨星周潤發代言藍領階層常喝的藥酒代言這件事，就印證了該公司的DNA裡有敢衝敢撞的基因，之後除了「維士比」這支產品之外也持續以敢投敢闖聞名。

「三洋維士比集團」的這種經營理念，也間接構成了該公司的商業營運模式，也就是今天所談的「一鳴驚人之作模式」。

如同上一段所說的，「一鳴驚人之作模式的重點，不只是只有產品本身，更重要的是整個資產的集中與投注」，在「敢投資、而且還要用力投」這一點上，三洋維士比做對了、也做的很好。

再者，該公司也藉由這種「用力投球策略」，得到其他意外的收穫，就是讓一鳴驚人之作模式得以延續下去，並堆疊成果進而發展成「產品金字塔模式」。
三洋維士比集團主要的兩家事業公司，已有許多「雖非一鳴驚人之作的產品、但也有不少叫好又叫座的高質產品」，這也讓該集團站得更穩了。

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（1）、三洋藥品公司(三洋藥品工業股份有限公司)：主力產品包括維士比液、活力旺、國安感冒液、賜你免痛...等39種藥品；也是青島啤酒的台灣總代理。
（2）、真口味食品公司產品系列，主要是古道茶飲系列（古道梅子綠茶等）。

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反觀，其藥酒的競爭者保力達公司相對就保守多了，除了「保力達B」這支含酒精的飲料之外，能說出名號的知名產品好像就只剩「保力達蠻牛」而已。

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一鳴驚人之作要能成功：產品要好、眼光獨具、投資要敢──
然而，「敢投」並不盡然正確。

一鳴驚人之作要能成功，必須具備這三大要件：
一、產品要好：產品是整個模式的基礎所在。
二、眼光獨具：要重視規畫與前置作業細節。
三、投資要敢：有好商品卻不投資，等於只做半套。

小結：產品+眼光+投資。
產品必須是精挑細選、謹慎規劃並挑選後才定案，歸根究底，還是基於「選擇與集中」這個策略原則，投資是必要的，可是也得看好才投，不能亂槍打鳥。

我的意思是，很多企業之所以無法落實這個模式，「欠缺魄力與決心，以及執行力道不足」才是主要原因，可能他們也有好的產品與眼光，能讓他們找到應許之地，但很可惜的是最後可能都因為不敢投資、或用的力度不夠，而致功虧一簣。