（INSIDE行銷專欄）張忠謀：台積電只害怕三星？－米勒的行銷世界

２２－０１－０２

《INSIDE》張忠謀為何稱三星為最強競爭對手？從人才到技術的革新
https://www.inside.com.tw/article/26084-samsung-vs-tsmc

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三星電子於上月7日發出新聞稿，宣布將合併消費電子與行動通訊兩大事業群，此外亦同時更換集團內三大事業部門的執行長，這是自2017年以來三星最大的高層人事異動（2017年三星首席執行長權五鉉請辭，之後三星改設「共同執行長制」並沿用至今），媒體則以「三星變革」稱之。外界認為三星正專注半導體、人工智慧、機器人和生物製藥等領域，且計劃將於三年內投資2千億美元。

我看此次三星組織改革有兩大亮點：其一是，原先集團內的三大主要事業部門（半導體、消費電子、行動通訊）執行長都被撤換，三星表示，這是為了強化公司下個發展階段成長的競爭力。其二是，三星將消費電子與行動通訊這兩大事業群合併（保留消費電子事業群），從中得以窺見，三星未來的戰略思維將全力專注於半導體（供應鏈端）與消費電子（消費端）這兩大核心事業布局。

媒體指出，三星此次組織變革與三星電子副會長李在鎔之前所提的「內部革新」相關，意在加速經營班底的年輕化。其實，過去三星最大的競爭力並非來自其「科技力」，而是來自於其「人才力」。台積電創辦人張忠謀曾多次點名三星是強勁的競爭對手，主要原因在於兩國的產業優勢相近，皆是透過大量優秀人才與經理人取勝。米勒過去亦曾撰文指出，「能讓三星重返榮耀的三個方法」，其中，「發掘能與未來接軌的人才」，將是最關鍵的決定性要素。
（延伸閱讀：《後李健熙時代三星的隱憂》）－﹝米勒的行銷世界﹞

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在過去相當長時間裡，台積電最大的對手都只有三星，雖然許多業界都能憑著精細管理、先進研發與成本控制優勢而出人頭地，但半導體業迄今仍難以撼動其地位的仍然只有台積電與三星，這兩座分屬台韓的護國神山當初都奠基於其領導人的卓越遠見、以及擁有其他對手難以匹敵的人才團隊（例如台積電便靠著一支成員超過400名、24小時不間斷研發的「夜鶯部隊」而於2017年一舉技術超車英特爾，自此之後英特爾便被台積電狠甩後頭），纔得以豎立起全球半導體業界無法超越的高山。不過，三星的策略已相形見絀，尚能憑恃者唯人才耳，而台積電則同樣有著另一份擔憂，人才不斷被挖角與技術外流，是張忠謀最憂慮的事。

世人都以為三星是先重視技術，所以引用優秀的人才，因此才能設計生產出最好的商品，但我另有看法。首先，技術與人才的順序被顛倒誤解了，三星是先看重人才的尋求及養成，隨後才有技術與產品；其次，事實上「優秀的人才、極重視技術、最好的商品」應視為是「三向一體」，而不該是個別存在的單一要素，我認為過去三星在李健熙掌權時代，與其他大企業最大的不同，就是傾全力於「人才優先」的態度上，這才是三星得以極速成長並能獲致成功的最大關鍵。

2014年時，三星面臨兩大嚴重的競爭性衝擊，一是受到中國智慧手機品牌夾擊，三星手機銷量逐年衰退（2014年三星手機銷量較2013年衰退20%），二是向為集團重中之重的半導體事業，無論在研發與市佔面，皆被台積電超車，2014年，蘋果公布最新A8晶片的代工名單，台積電踢掉了三星（不過，2015年蘋果A9晶片訂單又重回三星手上），此時，三星做出的重大決策是將其事業核心轉向物聯網，有500名手機工程師被移轉至網路部門。

當時三星之所以看好物聯網，是因為IDC預估2020年物聯網市場規模將達7.1兆美元，因此三星認為物聯網是必須投入的市場，另一方面，那幾年蘋果與Google正當如日中天，製造業出身的三星看到最強的手機競爭品牌蘋果、與網路出身的Google也開始染指實體消費性電子產品，眼紅之餘亦自心熱，三星滿腦門想的是半導體+科技+消費性電子，三星一樣不缺，如能以自家事業觸角之規模與強項來佈局物聯網，應能比蘋果和Google更具優勢，而且順便可為集團找到另一個出口。三星確實很需要找一個新的市場，可以同時帶動平板、手機、電視及家電事業，同時可以擴大自家半導體晶片應用，那時三星想稱霸的市場就是物聯網。

三星當年試圖以物聯網做為挽救集團事業全面衰退的救生圈，之所以未竟全功，主要原因就在於三星未意識到自己做得太多太雜，已經離李健熙從1997金融風暴學到的「聚焦」之見太遠了。

2014年五月，三星會長李健熙因心臟病入院後，李在鎔開始接班，但2014年的第三季，單單三星的行動部門獲利便已下滑74%、淨利年減49%，因此李在鎔亟需在成王之路上建功，同時也為集團內眾多事業群尋找一個能成就大業的共主市場，而他相中的市場便是物聯網。然而，三星那次的轉向是徒勞無功的，因為押注於物聯網還是無法讓三星聚焦！三星需要做的第一要務並不是尋找新的市場出路，而是應該重新聚焦，甚至聚焦的優先順序還要先於確定核心事業方向。

這一次，三星的2021變革大計能否奏效，關鍵在於其變革幅度是否夠大，在即將進入2022年之前，三星首見合併消費電子與行動通訊事業群，這是好的第一步，接下來如能落實「聚焦」策略，只專注於半導體與消費電子這兩大核心事業就好，但這也代表三星應該縮減並關閉更多事業群，那樣才能真正地浴火重生。

所謂的聚焦，也就是「選擇與集中」（選擇看起來最有前景的事業並傾全力發展），當初也正是由於李健熙的聚焦遠見，三星電子才因此被相中，成為選擇與集中（去蕪存菁）的主要標的事業，因而造就了三星集團20年來的輝煌年代，如今，三星又站在十字街口上，如何選擇與集中，是李在鎔能否再造三星的一大試煉，如果三星無法再次重新聚焦，自此台積電就無須懼怕三星了。

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一言以括之，「三星變革」真正引人矚目的魔鬼細節，並不在於更換組織新血或合併事業群，這些都只是僅見皮毛的虛變，包括國內兩大PC大廠華碩與宏碁也都曾如此施為，卻也未見轉型成功，真正的「重組再造」與「企業轉型」，要從本文談到的這兩個根本重點：「聚焦」與「人才」著力才行。

2009年6月，原本已退休的台積電董事長張忠謀在78歲之年又宣布回鍋兼任並取代原本已接任台積電執行長的蔡力行，當時台積電正遭逢因2009年金融危機後利潤大幅下滑而被迫裁員的風暴，蔡力行又太過「力行」Costdown成本優化的執行，使得台積電一下子爆發人才快速流失以及研發投資縮減的雙重危機。

此外，多年前台積電也有「不夠聚焦」的類似教訓，還好台積電「失焦的布局」並不在其核心本業晶圓代工上，才沒有付出太沉痛的代價。當初張忠謀認為「台積電需要建立一個或多個新事業才能增加台積電未來成長性」，所以才有了台積電後來於2011年8月成立的固態照明與薄膜太陽能這兩大轉投資事業部門。2011年台積電發展新事業是受到了「多角化策略」的鼓舞，但是到了2015年便結束了台積固態照明事業與台積電太陽能公司，自此正式宣告台積電多年前苦心孤詣籌劃的兩大新事業全部失敗。

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下次再來聊：半導體三巨頭──台積電、三星與英特爾──不同的商業模式，如何牽動企業的成就與發展？

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【轉載-發表於：2022/01/14 ─── 米勒的行銷世界】

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