１４－１２－１ 【經濟日報2014.12.01】
穿戴裝置的未來樣貌
行動裝置與穿戴裝置，未來產品面貌令人非常期待，但轉換之間不能只著眼於「將行動裝置變成穿戴裝置」，而是要擴大使用物件的互聯及形變各種使用可能。
比方說智慧眼鏡不該只是「掛戴型攝錄影機」，而應是「目罩式即時聯訊裝置」，想像一下2018年世足賽時裁判戴著智慧眼鏡，同步看見場邊攝影機與其他連結裝置傳進眼裡的視訊，1秒即能做出明敵判決。但智慧眼鏡的魅力還不只如此，回到家想要解除保全密碼，GPS已完成定位同步傳輸，透過智慧眼鏡接收到一組啟動門鎖裝置的隨機碼，掃描電子鎖就能進門了；家中一應的智慧家庭裝置，也能以智慧眼鏡視控，開啟或關閉。
無限可能的穿戴裝置
【經濟日報2014.11.17】
如欲對第三類裝置平台有更明確的理解，應將物聯行動上網裝置與個人消費性行動電子裝置分開來看，前者應單獨歸類為「聯網裝置」，後者則可名為「（個人）大行動裝置」，或稱「廣行動裝置」，其又包括三大類別：穿戴、手機與平板。
電子裝置有3個態勢：行動化、智慧化、互聯化。未來行動裝置產品趨勢肯定會朝多元及多功發展，所以手機與平板界線勢將愈顯模糊化，這不惟是穿戴裝置突破的契機，亦是會令平板裝置再爆發的轉折點；接續上網型平板之後，平板裝置至少還有迷你化（穿戴）通信型、運算型、多媒體等類型的平板產品群等著被啟蒙，行動裝置的6大屬性（上網、通信、運算、娛樂、科技、時尚）如果火力全開，未來市場定然無可限量。
第3類裝置
「第三裝置平台」串起「穿戴裝置」與「物聯網」
電子裝置的大趨勢
１４－１１－２ 【經濟日報2014.11.10】
在經營無線電叫人業務（傳呼業）的大眾電信轉投PHS懷抱以對抗行動電話業者那年，我有一個客戶為當年大眾電信在傳呼業的最大競爭者，彼時他們想要發展「隨身碼」概念。以因應行動電話開放民營後帶來的巨大衝擊，為此還慧眼識英雄邀聘在歌壇初露頭角的孫燕姿擔任廣告代言人，身為那家公司行銷顧問的我當年給了他們三點建議：
第一，無須過份憂懼PHS，我預言它無法成功反轉與行動電話對抗的失敗命運：第二，「隨身碼」概念以現在的科技尚無法實現，所以當下必須先收手；第三，無線電叫人業務的營運定位必須重劃，首要之務是必須打破「門號與呼叫器搭配」的迷思（我稱為「去工具化」），專注於「門號營收效益之營業模式」之上，才能真正使企業順利轉型。
這家公司如今仍然健在，當年的「隨身碼」只是喊得震天價響的一個口號，但隨著物聯網與穿戴裝置逐漸成熟，「隨身碼」離應用亦不遠了。
１４－１１－１ 【經濟日報2014.11.03】
美國一家顧問公司曾對逛連鎖大型書店的消費者進行研究，將購書大眾(逛書店者)依目的動機與消費類型區分為：增加知識型(27％)、尋找資訊型(15％)、追求新鮮型(14％)、找樂子型(14％)及買禮物型(14％) …等5大主要消費型態族群。其中，追求新鮮和找樂子型的潛在消費者就佔了近3成，但是依傳統書店的利潤與營運模式，他們這些人之中會產生實質消費的比重並不高，如果再扣除來書店的目的只為尋看有興趣的書籍、而卻選擇線上購書的那些新興精打細算型的消費族群，那麼逛書店的人當中可能只有不到一半的人願意掏錢出來消費，這就是現在大型實體書店的經營困境所在──利潤模式不足加上商業模式不夠周延，造成商品服務無差異、書店獲利與營業坪效雙雙陷落，及網路書店取而代之的窘境。
深層感動體驗 提高坪效與毛利
歸根究底，實體書店的衰微不能全怪罪於網路書店的掠奪式競爭因素，真正核心問題乃出在「競爭格局狹隘與自我定位過時」這兩大問題上。一直以來實體書店太過拘泥於「以銷售文化相關商品做為唯一獲利模式」為自我定位，以致於漠視為數眾多的隱性消費者以及軟性支持者的潛在需求，這才是導致其與網路書店競爭時節節敗退的主因，說得更白點，扼殺實體書店獨特差異性的敵人正是實體書店自己，而非網路書店。
此外，雖然大型連鎖實體書店也意識到問題了，複合式經營模式因此應運而生，書店除與咖啡館結合外，也會多元販賣與文化體驗相關延伸的商品，如若細究咖啡館與書店核心價值「文化」何關、為何書店可與咖啡館複合經營？
答案就在「體驗行銷」上。賣咖啡、賣書香，與迪士尼樂園的體驗其實殊途同歸。
１４－１０－４ 【經濟日報2014.10.27】
流程或方法創新，乃屬「資源創新」MODEL（資源創新包括專利與購併、製程與流程、成本與價格、方法創新、科技創新、材質創新….等）。流程創新，可以是全部的流程翻新，或部份的流程創新，但首先要掌握整個流程並找出關鍵流程為何，然後再去研究可以在哪些流程上做怎樣的創新改變才能獲得目標客戶注意或擊敗競爭對手。即使找不出創新方法時，也可由行銷方向去尋求創新靈感………
博客來網路書店的借鏡
1995年底成立的博客來網路書店，只比亞馬遜網路書店（Amazon.Com）出現時間稍晚5個月，但是兩者命運卻大不相同。博客來初期之路走得並不順遂，營業額始終未見起色，甚至在2000年時由於受到網路泡沫化波及，資本上出現困難，因而還不得不被迫賣股求生。但俗話說危機就是轉機，正因為資源不足，所以企業才更需要創新以自救，博客來網路書店在2000年6月1日與統一超商通路合作，展開「博客來訂書，7-11取貨付款」，同年12月也取得統一超商以一億元資金入股，這次的危機不僅讓博客來從此一飛衝天，而且更大大改變了台灣的網購生態，為金流及物流引出了一灣活水。
2000年博客來網路書店改變了「取貨與付款流程」的設計，首創與超商合作，讓購書人能夠以更舒適便利的方式訂購並且取得書籍，這就是為網購帶來革命性創舉的「網路訂購，超商取貨服務」；這項創新服務的作法是：網路購買者可以選擇到自己指定要取貨的超商門市據點取貨，也不必在網站上填寫繁瑣的個人資料，只須留下一組聯絡用的行動電話號碼，待貨到超商後系統便會發送簡訊通知購買者取貨，這種重視購買者個人隱私權的作法解決網購不少疑慮，也包括擾人的付款問題，只要在取貨時再付款就行了。
１４－１０－３ 【經濟日報2014.10.20】
全民英檢開創全新市場
當今社會擁有良好英語能力是項重要的工具技能，早先國人提到英語能力認證，自然會聯想到多益和托福，此兩者界線涇渭分明，前者因其屬國際性認證，故亦深受企業喜愛，為專業英語檢定依據，後者則主要為出國留學需求者英語能力檢定之用；但無論多益或托福，在日常生活中，一般人與之總是難能親近。
台灣與日韓一樣向來都是英語弱國，因此即便英文能力很重要也極受大家重視，但卻始終無法將之與普羅市場產生連結。從這裡我們似乎已可隱約感受到有些事情不對勁了：市場與需求對不上！明明顧客有此需求，但卻沒有市場或藉以支撐的商品或服務。這個在行銷上，有人稱之為是「被遺忘或忽略的市場空隙」，也有人將這一大塊被埋沒的「隱藏版市場利基」稱為「白地市場」（White Space）。
１４－１０－２ 【經濟日報2014.10.13】
施振榮曾說：「企業應該要整體共享價值、共享成果。台灣的產業不該也不能停留在複製過去的模式，沒有新的核心能力，創新的價值就會下降」。我的解讀是：核心能力必須創新，關鍵在於模式須先創新。
所謂的「模式」創新可能會有以下這4類型態：包括商業模式、利潤模式、通路模式與服務模式。像星巴克-將等待變得有趣就是一種服務模式創新，而像實體書店與唱片業界，他們最須優先改變的地方，則應該是其利潤模式的創新。
「模式創新」的重點在建立新商業模式，而不是延伸現有模式、或依循競爭者模式、或是業界其他人採用的模式；雖然後者總是更容易教人放心，卻無創新之實。
東森電視購物的移植革命
改造流程的Amazon
１４－０９－４ 【經濟日報2014.09.29】
DHC在台行銷的成功典範
「型錄購物」因建構於郵寄購物行為上，亦泛稱郵購行銷，賣方必須將商品型錄或傳單交付到買方顧客手上，業界常用的手法有郵寄型錄和贈送型錄兩種，郵寄型錄因較後者更能提高回覆率而備受青睞，然缺點是取得顧客資料不易、且郵寄型錄與廣告成本也所費不貲。在網路行銷崛起前，郵購業堪稱是無店舖販售(non-store Retailing)的主流代表。
前統一超商總經理徐重仁如此定義「型錄購物」：廣義的型錄販賣是指利用報紙、雜誌、電台、電視、商品型錄等宣傳媒體來介紹商品，而消費者則是透過郵寄、電話等方式，將購買訂單傳達給販賣單位的一種購買模式。
在「DHC」與「東森購物」MODEL出現前，「型錄購物」這行須面對3高難題：如何提高顧客「接觸率」、「滲透率」及「回覆率」。但是日本「DHC」型錄購物業者來台發展時，完全拋掉這些包袱，率先啟用一種全新「策略創新」模式來擺脫競爭者，讓它很快便躍居成為台灣第一大郵購公司。
解開防毒封印，資訊安全寫新頁
１４－０９－４ 【經濟日報2014.09.22】
資安業的破壞性創新策略
資安業的經營慣性和競爭概念，十多年來早已定型，其營運範疇基礎建立在病毒偵測，故而才以「檢毒與掃毒軟體」為主要業務方向，因此衡量防毒軟體有效與否始終與病毒測出評量脫不了干係，病毒碼競賽遂成主流。但資安業界一直不瞭解的是，他們自行設下的這套評量理論卻不足以令消費者信服，因為這類「數量競賽」或消費者對「僵屍病毒」的心存疑慮，對於使用者經驗並無任何實質助益，消費者對於資安的要求，並不是掃毒而是「修復」；避免資訊受損、讓資訊得以保全才是他們購買防毒軟體的真正理由。
資安業的問題很清楚，核心關鍵就在於「對顧客的需求」界定錯誤，目前橫在資安業與使用者間那隻岐路羊，不是末端產品而是產業定義。
複製成功模式 揭開創新密碼
１４－０９－３ 【經濟日報2014.09.15】
創新的５種渠道
許多企業因為創新而成功，然而也有企業因為創新而加速衰敗、或在改革之路跌跌撞撞甚或鍛羽而歸。究竟什麼樣的創新才能招致成功？創新可有方法或途徑？
蘋果公司近來的成功，與其説是產品創新成功，毋寧說是「商業模式創新」成功。欠缺資源的小米科技則是改變遊戲規則，反以「資源創新」之法出擊成功。台灣的大立光和Google企業本質迥異卻同為「價值創新」之典範。從這些企業創新例子可看出其各自的創新Model各不相同。
５類創新模型
14－08－3【經濟日報2014.08.25】
創新是趨勢但不是流行，創新需要賭注但決無僥倖。好的創新需要有Good idea與好計畫、能瞄準制高點的競爭策略、清晰明確的目標任務、鮮活有趣的顧客價值主張、引人入勝的品牌定位、以及與眾不同的行銷方式，最重要的是須有創新的思維及方法，這七個條件缺一不可。
企業創新過程中常有5大迷思
創新迷思一：迷失了定位和核心本質、忘了自己是誰
14－08－2【經濟日報2014.08.18】
離開舒適圈 迎接大宗商品化時代
現代的商業競爭之所以比以往更加嚴峻、善變、充滿（威脅與機會均等的）變數，或許與所謂的「便利時代」（Convenience Era）有關。總的來説，鎖定功能和品質的新產品創新，不再像以前能夠支撐產品存活得那麼久，市場上有更多新進者會用更快速的速度在這些競爭基礎上發起挑戰，追求更便利產品的壓力來得也比以往都快，最後會讓市場提早進入全面大宗商品化時代。
首先，企業必須瞭解到企業競爭態勢並非一成不變，競爭基礎會逐漸轉移，在產業發展初期大多是以「功能性」來爭取顧客；隨著技術逐漸純熟，競爭基礎逐漸轉向「品質和可靠性」；當大部份商品皆符合此特性時，「客製化和便利性」便成為新的競爭基礎；最後當這些競爭基礎已然技窮之後，所有企業便被迫得要面對「新成本創新」的改革之路，否則便無立足之地。
以手機為例，數位打敗了類比（諾基亞輕取摩托羅拉）、然後小打敗了大、接著彩色打敗了黑白（易利信擊倒摩托羅拉）、觸控打敗了按鍵（黑莓機衰退最明顯），現今則是以新成本創新的低價高規手機當道（默默無聞的小米機短短三年間便蹬上大陸三哥地位、全球第五大手機製造商）。
其次，上述的競爭基礎轉移速度、與商品開發創新速度將會不斷加快而且無法持久，糟糕的是，這似乎已經成為當代企業經營的新常態，舉例來說，前面提到手機競爭基礎的轉移史，而今照相功能已是手機普及的標準配備了，此時手機商也應要思考下一波該安排哪一個新球員上場踢球了？
１４－０8－1 【經濟日報2014.08.01】
你的競爭對手是誰？
「書籍不再只是和書籍競爭，它的對手還包括 Candy Crush、Twitter、Facebook、串流影片媒體以及免費報紙。這是一個全新的世界，去建造一個護城河已經於事無補了」。亞馬遜Kindle部門高級副總裁 Russell Grandinetti日前接受紐約時報採訪時，對電子書的「競爭格局」提出如上看法。
有時候競爭者常出現在你意想不到的地方。可口可樂首次進軍俄羅斯時，赫然發現他們最大的對手既不是百事可樂、或是某地方性的非酒精飲料、也不是俄國人最喜愛的伏特加，而竟然是「市公車」；許多俄羅斯人口袋裡根本沒有「閒錢」可讓他們在下班後買一瓶可樂再搭公車回去，他們只能在實際的公車和甜美的可樂當中二選一，事實上，因為當地的人們經濟都很拮据，所以幾乎每樣東西都是可口可樂的競爭對手。
趨勢科技執行長陳怡樺曾就資安業的「敵人是誰」這個思考點表達她的看法，陳怡樺認為「在資安產業中，我們的競爭對手並非同業，而是破壞(資訊)世界安全的駭客」，她也感嘆當前防毒軟體業者熱衷病毒碼比較法的競賽，即便能贏得了同業，卻終究仍要輸給駭客，這種競爭有何意義？（2014/4/29 經濟日報B7版）
企業最大的敵人有兩個，在內的敵人是自己，因為時間一久不免惰性難改、傲慢自大；在外的最大敵人則是顧客，而不是任何一個賽局內的競爭對手。
【經濟日報2014.04.29.】
平板之後的下一個科技明星是什麼？
趨勢預測的第一道線索：可從人性需求著手，而應避開被科技產品引誘，否則所得趨勢預測將會失真，趨勢（人性）與產品（科技）的關係，用行星和衛星為例來作比喻，如果趨勢需求是行星，它的重力必然會吸引科技產品朝它靠攏運行。
趨勢預測的第二個線索是「產業領導者必然是首位能夠辨識『下一個機會之窗』並穿越這道窗的贏家」。科技與產品只是形式，消費者的需求才是本質；想像消費者未來的需求，而不是當下的需求，就較容易接近未來。
預測失真的最大原因，就是錯把現在的科技當成未來的範本。
【經濟日報2014.05.05】
維多利亞 的秘密
任何內衣品牌公司年年都舉辦的新款內衣發表會，本來這並不是一樁什麼新鮮事兒，但是唯有「維多利亞的秘密」這個內衣品牌每年舉辦新款內衣發表會時，卻能吸引全球媒體蜂擁而至爭相報導，而且「維多利亞的秘密」還可以向電視台收取電視轉播權利金，至於有幸拿到「維多利亞的秘密」發表會現場入場券的人就像躋身時尚名人堂一樣雀躍興奮不已，即使每張門票索價至少一萬四千美元（約42萬元台幣）仍是一票難求。
維多利亞的秘密
全球時尚界媲美奧斯卡頒獎典禮盛況的年度盛事，當屬美國內衣品牌「維多利亞的秘密」每年一次的時尚內衣秀。每年「維多利亞的秘密」內衣發表會的活動最高潮，就是由一群全球頂尖知名模特兒穿上「維多利亞的秘密」奢華夢幻內衣走秀，整場活動比照華麗演唱會規格請來人氣歌手獻唱，宛如一場極盡奢華能事的時尚饗宴，因此總能吸引全球媒體目光、爭相追逐報導這場年度盛事。
在這場「維多利亞的秘密」年度奢華時尚內衣大秀中，最令人翹首引盼的莫過於在內衣發表會之前，媒體及大眾無不好奇今年「維多利亞的秘密」即將推出「獨一無二、價值不斐、至尊豪華、超級夢幻」、造價動輒數百萬美元以上的頂極奢華內衣到底長什麼樣子？ 而且也爭相打探將會由哪一位名模穿戴上陣？
【經濟日報2014.04.07】
三星為什麼近一、二十年來能夠成就世界第一偉業，其中一個原因就是它有十年大計。反觀台灣企業，現在鮮少計畫會長於3、5年，更別說有十年計畫了，連十年大夢都沒有的企業，又如何能期待它能撐過十年呢？這是我對企業毫無遠見的批判。
計畫可以有長期、中期和短期，長、中短期計畫一般我們也會稱為願景，但許多企業的願景其實是空洞的，真的就是不可能實現的夢而已，所以除了要做有意義的大夢之外，現實上還是需要提出短期可執行的目標計畫的，此兩者相輔而成，也更具有策略上的意義，所以文中提到了科特勒主張「雙願景」，以茲企業借鏡效法，使不再偏隅於其一；再者，關於短期可執行的目標計畫，文中也正名並建議採『訂定近似策略目標』的方式為之。並以兩方對奕為市場競爭作喻，解釋「訂定策略性目標的意義即在於為取勝路徑鋪路」，故須審慎選定一個「近似策略目標」，才能消除情境中大部份的模糊性，也才能將議題還原並侷限在一個簡單的課題點上，這樣才能開始進行行動方案。
我有一個十年大夢
有兩個看似窮酸潦倒的朋友一同坐在便利超商門口喝咖啡，一面爭相發表自己未來的人生計畫目標，一個人說我以後想當台灣首富，另一個說我的目標是成為總統，旁邊過往的人對這兩位仁兄的癡人說夢嗤之以鼻，要他們別做白日夢了，此話一出隨即換來兩人冷眼以對：其實認真說起來我們總比你強多了，至少我們還有夢想，「你連作夢都不敢呢！」。
「四眼田雞，十年後還原成兩眼」。當年要是沒人拋出這個想法，矯正視力別無選擇地就只能接受戴眼鏡的方式而已，也不會有近代雷射近視手術的發明。「打電話可以不經電信公司？」，如今透過Line手機通訊軟體，網路電話已讓這個虛擬想法走入真實世界。甘迺迪1961年的一篇演說，自此奠定了日後登月計畫的美夢成真。Google現今正在打造的「射月計畫」，包括無人駕駛車、新能源科技、抗衰老研究…等，正是現代版的「登月大夢」，而所有計畫的起源都來自於「我有一個十年大夢」。
【經濟日報2014.3.19】
創新 重點不在產品
1996年以「美妝生活百貨」定位迅速崛起，全盛時期在台灣有26家分店的「名佳美」不敵市場環境及同業競爭壓力，2014年3月9日就在婦女節隔天驚傳無預警歇業，全台僅存的12店同時關門易主，名佳美的沒落只是眾多失去創新動力企業之滄海一粟。
雅虎（Yahoo!）、百視達（Blockbuster）、麥當勞（McDonald’s）、星巴克（Starbucks），也曾是商業模式創新者，但如今不是垂垂老矣、奄奄一息，就是欲振乏力或暮氣沉沉，欠缺昔日活力。
1996年以「美妝生活百貨」定位迅速崛起，全盛時期在台灣有26家分店的「名佳美」不敵市場環境及同業競爭壓力，2014年3月9日就在婦女節隔天驚傳無預警歇業，全台僅存的12店同時關門易主，名佳美的沒落只是眾多失去創新動力企業之滄海一粟；對照名佳美，與美華泰、名佳美系出同門，從台南起家，目前為全台第一大市占的美妝雜貨專門店「寶雅國際」在2015年時門市即已超過100家店，2016年還預計要新展店25家，寶雅一年預定的展店數量是全盛時期名佳美的總店數量。寶雅在中南部是許多15～49歲女性Shopping美妝及生活用品的第一首選名店，在南部地區寶雅對女性的消費吸引力甚至優於屈臣氏，所以寶雅近3年的股價屢創新高，據財訊報導的資料，2012～2014年這三年間，寶雅稅後淨利成長幅度高達78%，毛利率從35%增長至40%，甚至超越台灣零售業龍頭統一超商，2016年4月2日寶雅的股價站上300元大關，公司市值衝上250億元，而這一切全得力於：因為寶雅抓得住商業模式。至於那家已經倒閉歇業的名佳美則是陷入商業模式卡關困境；所以說，能不能抓住商業模式，決定了企業命運的成敗。
(經濟日報 經營管理版(B7) －2014/03/05)
擁抱策略自由度 能助企業擴展競爭視野
現在許多企業仍喜好沿用金字塔型組織，金字塔型組織除了不利於企業做到真正的全球化之外，也更鞏固、加劇組織架構恐龍僵化的弊端，即使像鴻海這種超大型企業集團，意圖以「建立12個次子集團，各集團底下尚有數家公司並彼此相互串連支援」的模式去發展集團帝國，最後結果也可能無法順利如其所願。鴻海想要建立鴻海帝國的宏大格局想法，很可能會因為漏失了一個最重要的小關鍵而致使鴻海大帝國美夢落空，這個被遺漏的重要微小關鍵就是「策略自由度」！
