米勒的行銷世界

１５－０１－０４

讓三星飛躍的３支金箭

2008~2012年間，三星Android手機市佔率從零暴衝至40%左右，擠下摩托羅拉和蘋果，更遙遙領先他的手機先輩－台灣的宏達電。

連2010年4月6日才成立的大陸小米科技公司，也只用了短短三年時間便趕過手機界的老大哥宏達電（小米手機現為全球第五大，同時居大陸手機三哥地位，預估今年出貨量可上看8000萬支）。

我們不禁要納悶，為什麼三星能、小米能，而台灣的雙宏（宏碁和宏達電）不能？

讓三星飛躍的3支箭

全球市佔第一的SAMSUNG手機寫下當代傳奇。

三星的手機事業於1988年才開始成立，直至1994年3月才有了首支完全自行研發的手機，到了2004年，三星手機銷量已突破1億支，2013年三星已囊括整體智慧型手機市場39.5%市佔率。

另一方面，當李健熙點名要超越SONY和蘋果時，三星在1999年的品牌價值還只有32億美元，連百大排名都還進不了，但三星和SONY的市值變化在2002年4月開始形成黃金交叉，到了2009年三星品牌價值已經爆增至1752億美元，位列全球企業第19名，將SONY的119.5億美元狠狠拋在後面。到了2010年，三星更是正式登上世界頂峰，擠下蘋果成為全球IT第一大巨頭企業。

到底三星是如何用二十五年的勵精圖治來完成世界第一霸業、令全球企業聞三星而色變的呢？

三星會長李健熙素有「經濟總統」之稱，韓國排名第一的三星集團，2012年營收即佔韓國喘總值（GDP）的18%以上。三星電子營收亦獨佔韓國營收排名前十大集團總銷售額的35%，根據韓國朝鮮日報報導，韓國企業界的兩大軸心─三星電子和現代汽車─2012年加起來的總銷售額為426兆韓圜，比韓國政府年度總預算還多出100兆韓圜之多。究竟韓國三星集團何以能夠成功？

米勒從以下三個面向，管窺三星致勝的３支箭。

第一支箭：領導人性格；第二支箭：企業中心思想；第三支箭：核心價值要素。

為了革新，不惜打掉一切重來

第一隻箭：領導人性格

如果將三星李健熙與宏碁施振榮拿來做比較，三星李健熙非常崇尚創業家精神，李健熙的經營哲學包括「第一主義」和「創業家精神」所以在他1987年12月接任三星會長三個月後即喊出「三星第二次創業」。創業家精神的特性是願意承擔風險、樂於挑戰且具有創造性的思維，李健熙的信條便是超日趕美做第一，事實上李健熙一直拿賈伯斯當競爭對手，而且對內對外都以「一定要超越蘋果公司」作為目標，三星在李健熙鐵血意志的不斷鞭策之下，自1993年發表新經營宣言並正式開始推行3P革新（員工改革、流程改革、產品改革）運動以來、1995年設計革新、2005年第二次設計革新、到2010年提出新危機理論，這二十年來始終奉行著革命精神，2010年李健熙在新春宴席上還拋出一段話：「十年內，現在三星所有代表產品都將消失」，此無異是「即使為了革新，甚至必須將產品打掉重練也在所不惜」的強力革命宣言，這便是「高爾夫球理論」：「改進」總會有其極限，除非像玩線上遊戲一樣砍掉重練，才能更上一層樓。

對比之下，奉行王道主張的宏碁施振榮則行事保守許多，這也便是為何宏碁企業文化獨好於組織再造、而不崇尚追求企業革新、更遑論激烈的革命創新之原因；2013年施振榮意有所指地說：「不換位置就換腦袋」暗示對王振堂決策思維的不滿之後，王（振堂）下陳（俊聖）上，但更換新執行長之後的宏碁並沒有因此予人耳目一新的感覺，而且似乎組織活力亦未見自此高昂健步，外界對其產品與市場營銷的表現亦沒有過多的期待，其中一個緣由亦是看淡宏碁的革新魄力。

不同企業文化的差異，主要取決於領導人的性格使然，而這一味攸關企業至深。

高瞻遠矚的兩個條件：國際化+未來化

第二隻箭：企業的中心思想

李健熙從1997金融風暴學到的教訓是「聚焦」的遠見，也就是「選擇與集中」─選擇看起來最有前景的事業並傾全力發展，三星電子因此被相中，成為選擇與集中（去蕪存菁）的主要標的事業，科爾尼管理諮詢公司（A.T.Kearney）分析「三星之所以會這麼快速發展，是因為他們不怕風險，並且選擇集中投資於能夠蓬勃發展的領域」。話雖如此，但是不論在選擇與集中的過程、乃至其後一連串的決策與執行，除了領導者的魄力與決心之外，「富有遠見」更是必要的條件，綜觀三星企業中心思想有二，此即三星的第2隻箭：一是國際化、二即是未來化。

國際化：三星的國際化，標準只有一個，就是要做世界第一。李健熙曾霸氣地說：「只要是三星製造，都會成為全球標準」，而他當時所謂的「標準」，即隱然含有佔具先機之意，由此可見，李健熙的國際化意識之中實則也包含著未來化在內，國際化突顯了領域的遠見、未來化則揭示了時程的遠見；因為見遠，才得以看高。

未來化：三星最引以為傲的便是「人才、技術、產品」三向一體的成就。有別於一般企業對於核心專長與技術的分類方式，三星將技術分為「基礎」、「尖端」、「核心」及「未來」此四個等級，而且三星的「未來觀」亦不光是反應在技術面而已，連選核人才方面都特別要求必須能與未來接軌。此外，三星在制定所有決策時亦會優先考慮是否具未來性，而且計劃的長遠性必須能擴及於未來5到10年。

三星所具備「掌握機先」之未來遠見，可由三星揭櫫的「四先心法」──「先見、先手、先制、先佔」──看出端倪，或可從李健熙的幾次談話中整理出幾個要點：

第一，「策略為先」（李健熙：21世紀的競爭優勢在於策略）；

第二，「軟體為重」（李健熙：競爭力的核心必定在於軟體）；

第三，「設計為要」（李健熙：21世紀是以品牌及設計競爭為主的軟實力競爭時代）。

延伸閱讀 ～～ 【領導者不懂策略這才是企業問題所在】
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延伸閱讀 ～～ 【後李健熙時代 三星的隱憂】

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延伸閱讀 ～～ 【三星能 為什麼雙宏不能 (下)】
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【發表於：2015/01/26   ─── 米勒的行銷世界 】