２１－０７－０３
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在這次的疫情之下，您會發現當前情勢最主要的問題，根本不是來自於與競爭對手的競爭，而是大環境的變動讓企業過去的競爭模式為之瞬間崩潰，換言之，我們的競爭對象並不再是其他的競爭者，而企業與顧客的消費模式也不再適用。
過去的競爭模式，是誰能夠佔有較多的消費者、而且能比競爭對手開出更多店，就能掙到更多錢，如果再加上有很好的獲利模式，不過，這一次疫情，改變了很多事…
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有人問我，《疫情之下，乘桴海上》（https://mtmelove.pixnet.net/blog/post/353819578）這篇提到的三點建議「降低門市依賴比重、增加品牌權數運用、強化獨特關鍵優勢」，要如何具體落實呢？我告訴他，不妨從「對於競爭的觀念」先做導正。
這次的疫情，剛好讓我們看見了，我們要對付的課題，並不是來自於過去我們所意識到的競爭對手，相反的，如果想要提升足以面對大環境變動的競爭力，我們需要的不是與競爭對手對抗，而是如何從更多地方找到更多可以幫助我們改變與轉型的助力，換言之，所謂的競爭，不再是對抗的觀念，而是合作的觀念。
所以，今天要來複習米勒之前談過的一個觀點～「新的競爭模型」！
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疫情之下的解方 以合作代替對抗
現今我們談的競爭、也是大多數企業所習以為常的競爭概念，即「3C競爭模型」，這裡的「3個C」，分別指的是：Campany（公司）、Customer（顧客）與Competitor（競爭者）。
由這個「3個C」所架構而來的「3C競爭模型」，是一個對立的三角形。（如圖１）
（如圖１：傳統的３Ｃ競爭概念）
「3C競爭模式」主要強調的是與競爭對手之競爭──也就是「與競爭者互尬，以爭取誰能佔有顧客」的一種競爭模式。
但在這次的疫情之下，您會發現當前情勢最主要的問題，根本不是來自於與競爭對手的競爭，而是大環境的變動讓企業過去的競爭模式為之瞬間崩潰，換言之，我們的競爭對象並不再是其他的競爭者，而企業與顧客的消費模式也不再適用。
以餐飲業來說，店內裝潢陳設再漂亮、食物餐點再美味，顧客也不上門，過去門庭若市的娛樂場所，如健身房、電影院和KTV，在疫情期間的來客數則呈現雪崩式衰退，而當三級警戒禁令一出（餐廳禁止內用只能外帶、高度接觸風險的場所則須暫時停業），所有這些產業瞬間都被冰凍了，而在禁止開店期間，健身房、電影院和KTV的營收，更是瞬間歸零。
以國內兩家大型連鎖健身房WorldGym和健身工廠來說，過去他們的營收相當穩定，每個月靠著固定的會費收入和極有利潤的健身課程，WorldGym和健身工廠每個月分別可有四至五億和二至三億的月營收，但是這兩個月的三級警戒禁令期間，它們的月營收從數億元台幣，瞬間變成只剩數百萬和數十萬而已。
過去的競爭模式，是誰能夠佔有較多的消費者、而且能比競爭對手開出更多店，就能掙到更多錢，如果再加上有很好的獲利模式，譬如WorldGym和健身工廠都不是賣產品，而是賣服務（場地與課程）、以及有著絕佳的類「訂閱制」模式支撐，讓健身房的營收及獲利一直非常亮眼。
不過，這一次疫情，改變了很多事！
比方，像「海底撈」這種過度仰賴所謂「體驗式服務」來經營餐飲生意的方式，在疫情過後可能也會出現問題，過去這樣的商業模式或許沒問題，但疫情是一把照妖鏡，正好可以檢視商模的問題與瑕疵，這是業者必須藉此自我警醒的。
我認為「海底撈」這種藉由表演噱頭，來拉住客人的商業模式，並不適合餐飲業，因為難以持久。
有一個活生生的前例就擺在眼前，汪小菲之母張蘭所開的「俏江南」餐廳，雖然打著高檔和奢華的招牌而一度在中國打響名氣，十年間，俏江南從北京一家小餐廳，拓展為全中國八個城市五十多家高檔連鎖餐廳，但華而不實的調性終難長久，雖然俏江南最後不是倒閉而是被賣掉，但俏江南的營運問題還是遮掩不住。
2013年12月，張蘭將俏江南品牌連同餐廳整個包裹出售予私募基金CVC（張蘭以逾2.86億美元出售俏江南82.7%股權），但這起商業出售案最後還是引發糾紛，2015年，CVC向張蘭提告並要求追討收購俏江南總值逾2.86億美元款項，起因是俏江南的買家CVC認為俏江南的財務報告涉嫌誇大、欺騙，所以對張蘭與汪小菲提告，指控他們疏忽、詐欺及違反誠信，這個商業糾紛到今年還在持續中。
此次疫情，更讓我們見證到了一件事──原來的「3C競爭模式」已經過時，您需要的是新的「ABC競爭模型」──這是我在兩年前提出的新競爭概念。
（※、舊文的鏈結址，請參見文末－「延伸閱讀」）
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ABC競爭模式
現有的商業架構與商業模式，與傳統的3C競爭模型，已經不足以應付現今的競爭新態勢了，因此，必須要做這三個創新改變：「架構、商模，以及跨界」競爭。
1、舊架構已經過時──
原來的3C競爭模式已經過時，如今的競爭態勢更為複雜多變，舊的架構非但不足以應變而且還相當危險，因此企業需要有一套全新的架構不可。
2、商業模式的競爭──
另外，為了滿足顧客需求及因應趨勢變化，創新商業模式也是勢在必行。
3、跨產品更要跨界──
對競爭者的體悟，須及於「場域競爭」及「跨界競爭」之想，無論是在現有的競爭場域、或是跨界競爭，都將驅使企業必須提前做好跨界競爭的準備。
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「ABC競爭模式」的概念是：
1、競爭不再是狹隘「網內互打」的思維，而是一種「場域競搏」的全新概念。因此，我們需要重新建立一個有「場域競博」概念的全新競爭模型，這個新的競爭模型，就是米勒所架構的「ABC競爭模型」。
2、所謂的「ABC」競爭模式，是以：Architecture（架構）、Business model（商模）和Cross-border（跨界）此三者架構出的新競爭模型，用以取代傳統的「3C」（Campany、Customer、Competitor）競爭模型。
3、此外，與「3C競爭模式」是為對立尖銳的三角形不同，「ABC競爭模式」是一種主張圓融互惠的圓形模型。（如圖２）
（如圖２：新的ＡＢＣ競爭概念）
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調整競爭思維：從3C轉換至ABC競爭模式
新的競爭態勢將不再是「３Ｃ」模式，而是應轉換至「ＡＢＣ」模式。
舊「3C模型」是三角形，注重對抗與拉鋸；
新「ABC模型」是三環狀，強調合作與協調。
從「3C競爭模式」到「ABC競爭模式」，這個概念在這次疫情之中已經獲得印證了，不管是要走出這次疫情風暴所帶來的損害、或是轉型重生，如果還是照著舊有的競爭概念與競爭模式，便無法因應這個新的變局。
「ABC競爭模式」給企業的提示是：今後我們所要瞄準的，不再是以競爭對手為著眼的競爭模式，而是要重新思考，如何將對立尖銳的三角模型（3C競爭模式），變成為圓融互惠的圓形模型，也就是我所說的「ABC競爭模式」。
一、舉餐飲業為例，照著「ABC競爭模式」，它們可以怎麼做？
比方說，我在《疫情之下，乘桴海上》說到，餐廳與外送平台合作，增加外賣模式，也可以將餐點做成調理包，並開拓其他市場與通路（像是電視購物、網路購物平台以及直播購物平台等），這些做法都是「以合作代替對抗」的新競爭意識（競爭，已不再是與競爭對手的競賽，而是必須要有「場域競搏」的新觀念）。
二、健身房、電影院和KTV，其「ABC競爭模式」可以怎麼做？
健身房、電影院和KTV，這幾個以實體服務為主的娛樂產業及企業，剛好掉入了《疫情之下，乘桴海上》所說到的兩大疫情泥淖之內而幾遭滅頂：
一、實體門市店必然是重災戶（大型連鎖零售業除外）。
二、需要與顧客面對面的所有服務業亦皆無法倖免於難。
而《疫情之下，乘桴海上》所提到的第三點（物流及電商以及用App做生意的是疫中的最大贏家），則是能讓他們從泥淖中脫身的救命繩。
過去健身房、電影院和KTV的營收非常穩定，但在經歷這次疫災之後，他們要思考的是，是否除了既有的商業模式（其商業模式所依附的是百分之百的實體體驗服務）之外，也要再新建其他的商業模式（比方健身房也增設線上上課模式，電影院和KTV則可各自增加線上看影劇以及線上K歌模式）呢？
這樣的話，除了可以分散風險，也能增加更多新的商業及獲利模式。
而這種新模式，其實就是多元跨界的思維。
如果您將「新模式」與「新跨界」合在一起，就會看到有這些新的可能。
（如圖３：Ｂ＋Ｃ＝？）
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ABC競爭模式 還有更多的變化形式
同樣的，即使不看「ABC」這個三環圖，而只是將其中的任兩者分別拉併來看，您也可以從這個「ABC競爭模式」中得到許多種變形應用的模式想法。
像是：
1、「A+B=？」
2、「B+C=？」
3、「C+A=？」
（如圖４：Ａ＋Ｂ＝？）
（如圖５：Ｃ＋Ａ＝？）
疫情，是危機也是轉機，企業如要自救，請即開啟您的「ABC模式」！
（如您對「ABC競爭模式」課程有興趣，請在底下留言給我；若您對企業如何開啟「ABC競爭模式」有任何想法或問題，也歡迎與我討論）
【發表於：2021/07/16 ─── 米勒的行銷世界】
# ABC競爭模型
# ABC競爭模式
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～延伸閱讀～
1、《從3C到ABC競爭（上）：競爭模式從3C到ABC》http://mtmelove.pixnet.net/blog/post/349653139
競爭，不再是狹隘「網內互打」的思維，而是一種「場域競搏」的全新概念。
因此，我們需要重新建立一個有「場域競博」概念的全新競爭模型。
這個新的競爭模型，就是米勒所架構的「ABC競爭模型」。
「3C競爭模型」與「ABC競爭模型」的差異－－
企業最危險的競爭思維，是搞錯了他們真正的競爭對手！
麥奎斯指出「企業危險之所在」在於企業對於競爭思維之的錯誤。麥奎斯說，在多數的企業眼裡，最重要的競爭對手，正是同產業的其他公司，也就是「那些供應著與你公司有著近似替代品的其他公司」，但這是非常危險的競爭思維。
總而言之，由於「競爭唯快不破！」再加上「與時俱變」的特色，競爭模式的轉變已經從「產業」轉到「競技場」了。
如今，競爭本質不變，然而，競爭要改變！
你的組織架構、商業模式、和產業界限及產業定義，都需重新界定！
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2、《從3C到ABC競爭（下）：ABC競爭模型》https://mtmelove.pixnet.net/blog/post/350914081
一、架構 (Architecture)必須創新
麥奎斯認為，企業如果不再創新「架構」，便會失去競爭力，甚至麥奎斯還提出警告：「在這個瞬息萬變的競爭環境裡，那些根深柢固的架構和系統不僅過時，也相當危險」。
二、商模（Business model）必須創新
既然競爭模式的轉變，已經從「產業」轉到「競技場」了，這代表吾人必須瞭解到兩個事實的轉變，正在發生並進行中：首先是，產業界線已經不存在，所以必須重新界定你的產業界線、並重新設定現在（及將來）的產品定義；再來，一個大競技場的概念，亦正意謂著「跨界競賽」與「商業模式」是競爭的兩大關鍵。
三、必須跨界（Cross-border）創新
很多人常常提到「越界創新」，但是卻很少人先去界定「何謂越界」？
所有企業經常關注的不外乎便是「創新價值」、「跨界競爭」、與如何「預見未來」這三大課題，這就是「越界」這個概念的基本核心所在。而能夠同時統合「創新」、「競爭」與「未來」、並能提供解決之道的，就是「越界策略」。
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