21-07-03
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在這次的疫情之下,您會發現當前情勢最主要的問題,根本不是來自於與競爭對手的競爭,而是大環境的變動讓企業過去的競爭模式為之瞬間崩潰,換言之,我們的競爭對象並不再是其他的競爭者,而企業與顧客的消費模式也不再適用。
過去的競爭模式,是誰能夠佔有較多的消費者、而且能比競爭對手開出更多店,就能掙到更多錢,如果再加上有很好的獲利模式,不過,這一次疫情,改變了很多事…
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有人問我,《疫情之下,乘桴海上》(https://mtmelove.pixnet.net/blog/post/353819578)這篇提到的三點建議「降低門市依賴比重、增加品牌權數運用、強化獨特關鍵優勢」,要如何具體落實呢?我告訴他,不妨從「對於競爭的觀念」先做導正。
這次的疫情,剛好讓我們看見了,我們要對付的課題,並不是來自於過去我們所意識到的競爭對手,相反的,如果想要提升足以面對大環境變動的競爭力,我們需要的不是與競爭對手對抗,而是如何從更多地方找到更多可以幫助我們改變與轉型的助力,換言之,所謂的競爭,不再是對抗的觀念,而是合作的觀念。
所以,今天要來複習米勒之前談過的一個觀點~「新的競爭模型」!
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疫情之下的解方 以合作代替對抗
現今我們談的競爭、也是大多數企業所習以為常的競爭概念,即「3C競爭模型」,這裡的「3個C」,分別指的是:Campany(公司)、Customer(顧客)與Competitor(競爭者)。
由這個「3個C」所架構而來的「3C競爭模型」,是一個對立的三角形。(如圖1)
(如圖1:傳統的3C競爭概念)
「3C競爭模式」主要強調的是與競爭對手之競爭──也就是「與競爭者互尬,以爭取誰能佔有顧客」的一種競爭模式。
但在這次的疫情之下,您會發現當前情勢最主要的問題,根本不是來自於與競爭對手的競爭,而是大環境的變動讓企業過去的競爭模式為之瞬間崩潰,換言之,我們的競爭對象並不再是其他的競爭者,而企業與顧客的消費模式也不再適用。
以餐飲業來說,店內裝潢陳設再漂亮、食物餐點再美味,顧客也不上門,過去門庭若市的娛樂場所,如健身房、電影院和KTV,在疫情期間的來客數則呈現雪崩式衰退,而當三級警戒禁令一出(餐廳禁止內用只能外帶、高度接觸風險的場所則須暫時停業),所有這些產業瞬間都被冰凍了,而在禁止開店期間,健身房、電影院和KTV的營收,更是瞬間歸零。
以國內兩家大型連鎖健身房WorldGym和健身工廠來說,過去他們的營收相當穩定,每個月靠著固定的會費收入和極有利潤的健身課程,WorldGym和健身工廠每個月分別可有四至五億和二至三億的月營收,但是這兩個月的三級警戒禁令期間,它們的月營收從數億元台幣,瞬間變成只剩數百萬和數十萬而已。
過去的競爭模式,是誰能夠佔有較多的消費者、而且能比競爭對手開出更多店,就能掙到更多錢,如果再加上有很好的獲利模式,譬如WorldGym和健身工廠都不是賣產品,而是賣服務(場地與課程)、以及有著絕佳的類「訂閱制」模式支撐,讓健身房的營收及獲利一直非常亮眼。
不過,這一次疫情,改變了很多事!
比方,像「海底撈」這種過度仰賴所謂「體驗式服務」來經營餐飲生意的方式,在疫情過後可能也會出現問題,過去這樣的商業模式或許沒問題,但疫情是一把照妖鏡,正好可以檢視商模的問題與瑕疵,這是業者必須藉此自我警醒的。
我認為「海底撈」這種藉由表演噱頭,來拉住客人的商業模式,並不適合餐飲業,因為難以持久。
有一個活生生的前例就擺在眼前,汪小菲之母張蘭所開的「俏江南」餐廳,雖然打著高檔和奢華的招牌而一度在中國打響名氣,十年間,俏江南從北京一家小餐廳,拓展為全中國八個城市五十多家高檔連鎖餐廳,但華而不實的調性終難長久,雖然俏江南最後不是倒閉而是被賣掉,但俏江南的營運問題還是遮掩不住。
2013年12月,張蘭將俏江南品牌連同餐廳整個包裹出售予私募基金CVC(張蘭以逾2.86億美元出售俏江南82.7%股權),但這起商業出售案最後還是引發糾紛,2015年,CVC向張蘭提告並要求追討收購俏江南總值逾2.86億美元款項,起因是俏江南的買家CVC認為俏江南的財務報告涉嫌誇大、欺騙,所以對張蘭與汪小菲提告,指控他們疏忽、詐欺及違反誠信,這個商業糾紛到今年還在持續中。
此次疫情,更讓我們見證到了一件事──原來的「3C競爭模式」已經過時,您需要的是新的「ABC競爭模型」──這是我在兩年前提出的新競爭概念。
(※、舊文的鏈結址,請參見文末-「延伸閱讀」)
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ABC競爭模式
現有的商業架構與商業模式,與傳統的3C競爭模型,已經不足以應付現今的競爭新態勢了,因此,必須要做這三個創新改變:「架構、商模,以及跨界」競爭。
1、舊架構已經過時──
原來的3C競爭模式已經過時,如今的競爭態勢更為複雜多變,舊的架構非但不足以應變而且還相當危險,因此企業需要有一套全新的架構不可。
2、商業模式的競爭──
另外,為了滿足顧客需求及因應趨勢變化,創新商業模式也是勢在必行。
3、跨產品更要跨界──
對競爭者的體悟,須及於「場域競爭」及「跨界競爭」之想,無論是在現有的競爭場域、或是跨界競爭,都將驅使企業必須提前做好跨界競爭的準備。
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「ABC競爭模式」的概念是:
1、競爭不再是狹隘「網內互打」的思維,而是一種「場域競搏」的全新概念。因此,我們需要重新建立一個有「場域競博」概念的全新競爭模型,這個新的競爭模型,就是米勒所架構的「ABC競爭模型」。
2、所謂的「ABC」競爭模式,是以:Architecture(架構)、Business model(商模)和Cross-border(跨界)此三者架構出的新競爭模型,用以取代傳統的「3C」(Campany、Customer、Competitor)競爭模型。
3、此外,與「3C競爭模式」是為對立尖銳的三角形不同,「ABC競爭模式」是一種主張圓融互惠的圓形模型。(如圖2)
(如圖2:新的ABC競爭概念)
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調整競爭思維:從3C轉換至ABC競爭模式
新的競爭態勢將不再是「3C」模式,而是應轉換至「ABC」模式。
舊「3C模型」是三角形,注重對抗與拉鋸;
新「ABC模型」是三環狀,強調合作與協調。
從「3C競爭模式」到「ABC競爭模式」,這個概念在這次疫情之中已經獲得印證了,不管是要走出這次疫情風暴所帶來的損害、或是轉型重生,如果還是照著舊有的競爭概念與競爭模式,便無法因應這個新的變局。
「ABC競爭模式」給企業的提示是:今後我們所要瞄準的,不再是以競爭對手為著眼的競爭模式,而是要重新思考,如何將對立尖銳的三角模型(3C競爭模式),變成為圓融互惠的圓形模型,也就是我所說的「ABC競爭模式」。
一、舉餐飲業為例,照著「ABC競爭模式」,它們可以怎麼做?
比方說,我在《疫情之下,乘桴海上》說到,餐廳與外送平台合作,增加外賣模式,也可以將餐點做成調理包,並開拓其他市場與通路(像是電視購物、網路購物平台以及直播購物平台等),這些做法都是「以合作代替對抗」的新競爭意識(競爭,已不再是與競爭對手的競賽,而是必須要有「場域競搏」的新觀念)。
二、健身房、電影院和KTV,其「ABC競爭模式」可以怎麼做?
健身房、電影院和KTV,這幾個以實體服務為主的娛樂產業及企業,剛好掉入了《疫情之下,乘桴海上》所說到的兩大疫情泥淖之內而幾遭滅頂:
一、實體門市店必然是重災戶(大型連鎖零售業除外)。
二、需要與顧客面對面的所有服務業亦皆無法倖免於難。
而《疫情之下,乘桴海上》所提到的第三點(物流及電商以及用App做生意的是疫中的最大贏家),則是能讓他們從泥淖中脫身的救命繩。
過去健身房、電影院和KTV的營收非常穩定,但在經歷這次疫災之後,他們要思考的是,是否除了既有的商業模式(其商業模式所依附的是百分之百的實體體驗服務)之外,也要再新建其他的商業模式(比方健身房也增設線上上課模式,電影院和KTV則可各自增加線上看影劇以及線上K歌模式)呢?
這樣的話,除了可以分散風險,也能增加更多新的商業及獲利模式。
而這種新模式,其實就是多元跨界的思維。
如果您將「新模式」與「新跨界」合在一起,就會看到有這些新的可能。
(如圖3:B+C=?)
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ABC競爭模式 還有更多的變化形式
同樣的,即使不看「ABC」這個三環圖,而只是將其中的任兩者分別拉併來看,您也可以從這個「ABC競爭模式」中得到許多種變形應用的模式想法。
像是:
1、「A+B=?」
2、「B+C=?」
3、「C+A=?」
(如圖4:A+B=?)
(如圖5:C+A=?)
疫情,是危機也是轉機,企業如要自救,請即開啟您的「ABC模式」!
(如您對「ABC競爭模式」課程有興趣,請在底下留言給我;若您對企業如何開啟「ABC競爭模式」有任何想法或問題,也歡迎與我討論)
【發表於:2021/07/16 ─── 米勒的行銷世界】
# ABC競爭模型
# ABC競爭模式
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~延伸閱讀~
1、《從3C到ABC競爭(上):競爭模式從3C到ABC》http://mtmelove.pixnet.net/blog/post/349653139
競爭,不再是狹隘「網內互打」的思維,而是一種「場域競搏」的全新概念。
因此,我們需要重新建立一個有「場域競博」概念的全新競爭模型。
這個新的競爭模型,就是米勒所架構的「ABC競爭模型」。
「3C競爭模型」與「ABC競爭模型」的差異--
企業最危險的競爭思維,是搞錯了他們真正的競爭對手!
麥奎斯指出「企業危險之所在」在於企業對於競爭思維之的錯誤。麥奎斯說,在多數的企業眼裡,最重要的競爭對手,正是同產業的其他公司,也就是「那些供應著與你公司有著近似替代品的其他公司」,但這是非常危險的競爭思維。
總而言之,由於「競爭唯快不破!」再加上「與時俱變」的特色,競爭模式的轉變已經從「產業」轉到「競技場」了。
如今,競爭本質不變,然而,競爭要改變!
你的組織架構、商業模式、和產業界限及產業定義,都需重新界定!
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2、《從3C到ABC競爭(下):ABC競爭模型》https://mtmelove.pixnet.net/blog/post/350914081
一、架構 (Architecture)必須創新
麥奎斯認為,企業如果不再創新「架構」,便會失去競爭力,甚至麥奎斯還提出警告:「在這個瞬息萬變的競爭環境裡,那些根深柢固的架構和系統不僅過時,也相當危險」。
二、商模(Business model)必須創新
既然競爭模式的轉變,已經從「產業」轉到「競技場」了,這代表吾人必須瞭解到兩個事實的轉變,正在發生並進行中:首先是,產業界線已經不存在,所以必須重新界定你的產業界線、並重新設定現在(及將來)的產品定義;再來,一個大競技場的概念,亦正意謂著「跨界競賽」與「商業模式」是競爭的兩大關鍵。
三、必須跨界(Cross-border)創新
很多人常常提到「越界創新」,但是卻很少人先去界定「何謂越界」?
所有企業經常關注的不外乎便是「創新價值」、「跨界競爭」、與如何「預見未來」這三大課題,這就是「越界」這個概念的基本核心所在。而能夠同時統合「創新」、「競爭」與「未來」、並能提供解決之道的,就是「越界策略」。