２２－０３－０５
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企業要做轉型，第一個正確態度在於「如何啟動程序」，多數企業都是先自行決定及選擇行使「組織轉型」或「數位轉型」這類片斷而破碎化的動作，而捨「應視轉型為一項工程」於不顧；在啟動任何動作之前，面對企業轉型這件事，首先要做的應是要正視企業真正面臨之困境為何，再來則是釐清問題所在並找出真正問題原因，然後才能訂下「以企業轉型做為解決方案」的完整計畫。
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如同前文《成長與創新》開宗明義所言，我是將「成長、創新與轉型」併列為「企業成長的三部曲」，並非將「企業轉型」個別另以視之，是以，企業轉型亦一脈承托著企業成長與創新之事，而非突兀地為轉而轉。
因此，企業在做轉型時也常會牽動許多的改變或創新，譬如「商業模式」、「組織改組」、「產品與服務創新」、重新檢視並重設或找出新的「獲利模式」…等等，雖說「企業轉型」要做的事似乎千頭萬緒，但終究還是有其脈絡可循。
本文即希望透過以下幾點觀念之刷新，使企業能夠瞭解「企業轉型」是怎麼一回事。
之前我在《企業成長轉型，應該如何做？》這一篇中，曾概略談到了企業要做「企業轉型」應全面關注這四大面向──
「如果「企業轉型」不再只是「接班與傳承」、「跨界和產業整合」、「國際化與數位化」等單一課題或片面地解決企業之短板問題，而是必須全面檢討該做哪些事，那麼，企業於轉型之事應該要怎麼做呢？我認為全面性的「企業轉型」應包括這４大面向：組織轉型、技術轉型、成長轉型、數位轉型。」
「以誠品為例，電商是重點嗎？線上銷售產品、或是銷售產品本身，那是重點嗎？誠品的問題是，他們沒意識到應將目標放在企業轉型，而非只是數位轉型身上。我認為，誠品真正要面對的核心問題應該是『企業轉型』這件事。」
（PS、想瞭解更多「成長、創新與轉型」，請逕自鍵入﹝關鍵字﹞以搜尋舊文。）
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關於「企業轉型」，今天要再來聊幾個原則性的觀念。
「企業轉型」的3點體認：
1、應視轉型為企業當前最重大之「工程」。
2、須抓對方向，並傾注最大的決心與力度。
3、僵固的思考模式乃企業轉型之大敵。
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一、應視企業轉型為一項「重大工程」，故需精密籌謀之
首先，企業應將轉型視為是"企業當前最重要的一項「工事」"，而這樣的「轉型工程」它可以是重新改建（改造企業）的「另一項」基礎工程、也可以是「完全創新」的新建工程。同時，這類企業轉型工程，也會依個別企業之需求不同，而會有各種不同形式，例如第一類的轉型工程或許為「翻修」工程、第二類或為「轉向」工程、第三類或為「改建」工程、其四或為「重建」工程、其五或是「重置」工程、其六或為「創新」工程…等等。
企業須將轉型以「轉型工程」視之，這樣才能幫助企業去認清問題與釐正需求，唯有「以工程的作為去行企業轉型之事」，而不是僅只胡亂地套以「組織改組」或「數位轉型」之名，便幻想如此就能解決自身企業的問題與困境。
其次，一個很簡單又清楚的道理，但多數企業卻都視若無睹──不同的企業各自需要的是不同的「轉型工程」，比方說，「轉向」工程自然與「改建」工程不同；也就是說，每一家企業所需要做的轉型工事絕對不一樣，然而，現今大家只要一談到「企業轉型」卻理所當然地覺得只需套上固定公式、或串用幾個常見的名詞與招式就夠了（譬如，最熱門的就是「組織改組」或「數位轉型」）。
「企業轉型」對於企業來說，明明是一樁大事，要抱著「退此一步，即無死所」的念想都來不及了，但許多企業、其中也不乏大企業卻還常抱持著這樣的想法，以為「轉型千篇一律，只須套招就行」來敷衍了事，對此，我實在難以理解。歸根究底，那都是由於企業一開始就未將企業轉型認真地當一回事，而且即使口稱重要，但心裡其實並不做如此想，企業主與領導者若未能將「轉型工程」視為是企業「當前最重要的一項工程」，那麼做不好企業轉型之事也就不令人意外了。
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【「企業轉型」第１話】：
企業要做轉型，第一個正確態度在於「如何啟動程序」，多數企業都是先自行決定及選擇行使「組織轉型」或「數位轉型」這類片斷而破碎化的動作，而捨「應視轉型為一項工程」於不顧；在啟動任何動作之前，面對企業轉型這件事，首先要做的應是要正視企業真正面臨之困境為何，再來則是釐清問題所在並找出真正問題原因，然後才能訂下「以企業轉型做為解決方案」的完整計畫。
「企業轉型的程序」概如下：
１、找出企業的真正問題
２、擬定策略性解決方案
３、研製全套的轉型工程
４、將重點放在某項目上
５、集中全部資源幹大事
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二、須抓對方向，並傾注最大的決心與力度
不管是否要以非破壞式方法、或完全打掉重練的方式去進行企業的轉型任務，企業從上至下絕對都得以「破壞式創新」的心態去面對這項企業轉型工程才行。
許多企業的轉型未能克竟全功，其中最大的敗因多與企業領導人或執行者對於企業轉型的決心以及魄力不足有關。
如圖所示，企業會失敗（也包括企業轉型失敗），均不脫以下這７大原因：
其中，關於「企業轉型」，除了是否缺乏轉型的專業人才團隊之外，我要特別指出第五點──「決心與力度」尤其關乎企業轉型的成功與否。
以裕隆為例，2020年1月，我初次發表《台灣１０品牌 轉型突破口》系列文章，首談的第一個企業就是裕隆集團，當時米勒即指出，「裕隆轉型的關鍵必將落在這兩個點上：第一，裕隆如果還要做車、做品牌的話，納智捷必然是一個機會；第二，汽車資融和車電，是裕隆可以反敗為勝的關鍵。」
2020年以前裕隆還未曾看見，如今觀之，其優勢確亦落於以下「雙足」已無誤，其一是電動車，可惜裕隆當初未能全力轉向於專做電動車、亦且放棄太早；其二即是後來鴻海加入後與裕隆合作的「MIH平台」（開放電動車平台），這與米勒所稱的車電平台概念相符。於此同時，這個MIH平台也正式啟動了鴻海與裕隆兩方的電動車商機，自去年（2021）9月，鴻海與裕隆的MIH平台發表3款原型電動車之後，據鴻海最新的訊息指出，其中第一款平價電動休旅「Model C」確定會於今年10月18日開放預購。
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【「企業轉型」第２話】：
「企業轉型」無法取巧也不能憑藉運氣，如果企業不能投注極大的決心並傾注適配的資源做企業轉型，那麼企業轉型是斷然絕不可能做好的，過去我們看到燦坤、光陽機車等企業，空有轉型的想法，但組織的動能卻配合不上轉型的力度、或是失焦嚴重，以致於最終仍然轉型無功。
（可參考：《台灣１０品牌 轉型突破口（五之四）》、《台灣１０品牌 轉型突破口（五之五）》…等文）
再者，「企業轉型」失利的另一個原因則與「策略及方法錯誤」有直接關係，例如《蘋果日報》﹙蘋果新聞網﹚、誠品、裕隆等企業皆是，足堪其他企業引以為鑑。
（可參考：《台灣１０品牌 轉型突破口（五之三）》、《台灣１０品牌 轉型突破口（五之一）》…等文）
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三、僵固的思考模式是「企業轉型」的最大敵人
「一般來說，由於企業及其領導人很難擺脫控制日常運作長達數十年之久的思考模式，所以思維難以轉換是尋常易見之事，但也因此對企業轉型形成嚴重阻礙，如果企業決定轉型，首先要拋棄的就是那些習以為常、舊式的思考模式。」
（《企業成長轉型，應該如何做？》https://www.facebook.com/MTmelove/posts/1935819569892195）
哥倫比亞大學商學院的教授麥奎斯（Rita Gunther McGrath）說：「重組再造是在瞬時優勢中，能維持企業優勢地位的秘密武器，因為資產、人才、能力…等，只要透過改造，就能從這一個優勢移到另一個優勢。」
「重組再造」確實很好，然而它並非萬靈丹，重點在於企業如何做它！
許多企業為了組織轉型而進行組織再造或組織重組時，多半只將焦點置於組織結構方面的調整，而且有時這種組織結構調整也只是微調，改改名、換換人如此而已，最多可能也僅是會再微幅修正一些相對應的作業流程而已，但對於人才及員工的結構性問題並未能真正做重組與再造。（※、但還有更多的企業，他們並非是為了企業轉型的需要而進行組織改造，而是將組織改造視為是企業轉型的萬靈丹，這種既定的僵化思維從一開始就做錯了）
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面對轉型，這些企業最大的問題有三：
第一，他們的思考模式仍然是僵化的，而未經改造的僵固思考模式正是企業轉型的最大敵人。
麥奎斯認為，管理者現在賴以追求競爭優勢的的僵化架構和系統，都是企業的沉重包袱，她說「在這個瞬息萬變的競爭環境裡，那些根深柢固的架構和系統不僅過時，也相當危險。當競爭環境需要企業把握一波新的瞬時機會趁勢而起時，這種根深柢固的架構和系統更成了沉重的包袱」。
第二，轉型必須是全方位的思考活動，不能光只是弄一個組織轉型就期望可將企業順利帶入轉型之境。
再者，這些企業更欠缺許多配套布局，例如在思維方面，應該是從「７Ｓ核心概念」入裡，以取代只做片面的組織結構，那樣的話會更周延。而且，如同我在「企業轉型第１話」所言，轉型工程會依個別企業之需求不同，而會有各種不同形式，所以轉型工程並不能一以概之。
第三，企業面對轉型時最後一項錯誤，便是沒有意識到他們必須「割捨」，才能換得重生與聚焦。
麥奎斯提出企業在其生命週期中會歷經「啟動、擴張、豐收、再造、割捨」這五個階段。換言之，企業如想轉型成功不能只拘泥於創新或轉向而已，也需有割捨的決心。
這種「再造與割捨」的想法，除了應從「事業群」開始檢討並力行改革（要有「應拋即拋」之決心）之外，而且也要徹底並決然地落實在企業的每個方方面面之中（包括組織架構、領導、決策、商模、流程、商品、通路…等等）。
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【「企業轉型」第３話】：
我認為企業轉型，就像馬克強生用「用F1賽車去參加越野賽」來做比喻一樣，他說：如果你把F1賽車改裝去參加越野賽，只會讓自己灰頭土臉而已。
如果企業要參加的是另一種不同的賽事，重點並不是把原本所擁有、具極速性能的F1賽車「改裝」就可以了，而是必須有全新的商業思維、全新的商業頭腦，比起只做單一化的轉型工事，彼些企業亟需的是全方位的思考改造與布局重整，企業尤其需要發展全新的商業模式、與全新的商業架構。
【發表於：2022/03/31 ─── 米勒的行銷世界】
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