米勒的行銷世界

２０－１１－０１

https://www.facebook.com/MTmelove/posts/1901752943298858
「直接面對消費者」（Direct to Consumer），這種直球對決的商業思維興起的主因，除了是因為企業開始意識到，跳過中間通路、直接掌握消費者，是他們用以對抗大通路商與大型中間媒介平台的有力武器之外，另一個原因則是，這樣做不但可以為企業帶來更持久的競爭優勢，也能帶入獲利更高、且收益恆久的利潤。

----------------------------

說到OTT（影音串流平台），第一個聯想到的就是Netflix，娛樂媒體巨頭迪士尼也在2019年11推出串流服務「Disney+」，另外還有「Apple TV+」和「HBO GO」等，以及從影音網絡平台起家的，像是愛奇藝（iQIYi）、騰訊視頻、優酷土豆視頻、和新加入不久的芒果TV…等幾家中國老牌是頻網站業者，此外還有由社群平台擴展出去的新加入者「LINE TV」等。

在社群平台與影音內容媒體平台方面，包括YoueTube、FB、IG（Instagram）、Snapchat、LINE、推特（Twitter）、抖音、嗶哩嗶哩（bilibili）。
還有，五大尖牙股的其他成員，蘋果（Apple）、亞馬遜（Amazon）、Google…等。

２０－１０－０２

https://www.facebook.com/MTmelove/posts/1871993239608162
「模式認知」的要點，在於「有沒有抓到重點」。
「模式認知」三部曲：要有模式的意識及知覺，和做出差異與推動變革的決心；能覺察出市場消費需求與商務設計之必要變異，並能掌控整個模式設計的要點所在；確認模式架構，且能清楚認知這些差微化設計與商模可以如何創出新的優勢。

------------------------

之前我有好幾篇文章都是在講「商業模式」這個主題，主要是有感於國內不少企業領導人在帶領企業做轉型、或是營運與做創新時毫無章法，箇中原因可能與他們的策略思維見弱、也不懂什麼是商業模式有關，於是米勒先是在《米勒的商業模式策略架構》中提出「商業模式策略架構」這個新觀點（※註1）。
同時也希望能為所有讀者帶入「商業模式」與「策略架構」概念，乃至於後來，索性起心動念，以商模為題寫了幾篇文章。（讀者可自行站內檢索）

２０－１０－０１

https://www.facebook.com/MTmelove/posts/1865719536902199
供應鏈模式依然重要，因為產品生產與製造仍然有著強烈的市場需求，甚至於更甚以往的任何一個時代，君不見光是一家蘋果公司市值就已超過2兆美元了。
不過，如今局勢有些變異了，供應鏈模式依然存在，但是我們可以另一角度去看另一些事，那就是望進「供應鏈」的樣貌底下，要關注的是：這整個「價值鏈」的利潤與權力來源如何變動與轉移──此即所謂的「價值鏈模式」。

----------------------------

敬祝大家 中秋佳節快樂

前一期我們談了「中間地帶的崩潰」與「M型化趨勢」。

２０－０８－０４

https://www.facebook.com/MTmelove/posts/1829466580527495
商業模式可以很簡單：
1、提供某些免費的服務，然後另外搭附某種可以收費的服務商品。
2、建置一個平台並創造網絡效應，然後在其中找到你的獲利模式。
3、以產業命題人自居並創造話題，憑此破壞性創新取得市場資源。

２０－０７－０５

https://www.facebook.com/MTmelove/posts/1802754139865406
許多業者現時仍然可以獲利，但從長遠來看，這類企業賴以安身立命的這種商業模式與盈利方式，可能是一種「脆弱的商業模式」，一旦遇到稍微強勁一點的外來因素、或是來自內部可能引發自爆的因素，就可能就會將之（商業模式與盈利方式）全面摧毀殆盡。
從廣泛面來說，所有「脆弱的商業模式」，都是「無獲利模式」。

----------------------------

前文談到了「無利潤模式」的常態化，與「企業如何回到利潤模式」。
總結一句話，即如Adrion J. Slywotzky等人所言：

２０－０７－０４

https://www.facebook.com/MTmelove/posts/1796641387143348
「無差異化的商務設計」現象一直存在於許多產業之內，只是由於過去總有一些「支撐產業的因素」會持續出現，且它們一直非常強烈地存在著，撐住了企業將破而不破的汽球，以致於無利潤的情形只是罕見的情形。
這些「支撐產業的五大利潤支援系統」，包括一：利多持續出籠，二、成本降低，三、避開流血戰爭，四、某人退出業界，五、理性的消費者…

----------------------------

前期提要：

２０－０６－０４

https://www.facebook.com/MTmelove/posts/1769375159869971
什麼是「商業模式」？
有人說：「商業模式」就是「商務設計」！
如將商務遊戲比擬成是棋盤遊戲，用更白話的說法，在這場賽局場上，你所擬定之「主要的商務遊戲設計元件組合」，那便是你的「商業模式」。再換一種說法，「商業模式」即是指：「一開始即已預設好的布局策略與落子的組合搭配」…

-------------------------------

敬祝大家～端午佳節快樂

２０－０６－０３

https://www.facebook.com/MTmelove/posts/1764129270394560
《獲利世代》將「商業模式」有系統地整理成九大元素，並發展出圖解化的「商業模式畫布」（商業模式圖），讓「商業模式」變得更易於理解及可評量了。
如果您想更更進一步瞭解「商業模式」，我的建議是：可以將商業模式畫布配上刺蝟圖一起看！

-------------------------------

近幾年來「商業模式」（Business Model）一詞常被提起，但到底「商業模式」是什麼呢？
這幾期我會用幾個觀念，來談談什麼是「商業模式」？

２０－０５－０４

https://www.facebook.com/MTmelove/posts/1738028013004686
馬克強生以「顧客需求」，取代Ansoff矩陣的「商品服務」概念，並以「機會市場/顧客需求」架構模型，替換了「市場/商品」矩陣模式，而引出三個新利基市場：「核心事業市場」、「白地市場」、與「關聯市場」。

(視頻)：馬克強生的「核心與關聯市場矩陣」
https://youtu.be/lw6PKtKTnoo

-------------------------------

２０－０３－０３

https://www.facebook.com/MTmelove/posts/1681137505360404
外送平台興起，提供許多新的變革與機會，除了既有餐廳受惠之外，也帶出了「幽靈廚房」或「虛擬餐廳」這種新興的商業營運模式。
而且，儘管外送平台的外送服務獲利不易，但「幽靈廚房」或「虛擬餐廳」卻不受影響，上至投資人、下至消費者都頗為看好這項新興服務型態…

----------------------------

不管做的生意是大是小，所有企業主在決定創業之初，肯定預先做過不少研究及或功課，覺得可以做了才會投入，但往往做了之後才發現事情與原先設想的有所不同。

當錯估形勢，尤其是在「市場需求」這一塊，若是發現與當初的評估差距頗大時，這時企業通常會有三個選擇，若不是想辦法重新修正錯估的需求問題；就是硬著頭皮做下去，然後任由市場將其生吞活剝至灰飛煙滅為止；要不然就應當考慮設下停損點，甚至要有不惜打掉重練或做好關門大吉的打算。

１９－１１－０４

https://www.facebook.com/MTmelove/posts/1604064069734415
招收會員的目的，是要建立與企業與顧客的關係，收不收費還在其次，從一次性的交易關係、與差不多跟是陌生人沒兩樣的顧客關係，變成為更深度地認識顧客、並與之建立長久的交易關係，這才是導入「會員制」的第一要義。

------------------------------
壹、蘋果新聞網的收費計畫 似乎不如預期 

１９－１２－０３

https://www.facebook.com/MTmelove/posts/1596169043857251
「訂閱不是今日才出現，但為什麼現在發生了轉變」？
關鍵就在於「訂閱的提供方式」（「數位化」），以及「數位訂戶產生的大量資料之運用」；智慧手機改變了我們使用服務的方式，加上雲端已徹底重塑企業對於資訊科技基礎建設、專業服務，以及營業費用和資本支出的思維，這個由相互連結的新裝置所構築而成的全新世界讓人耳目一新 ～～左軒霆

-------------------------------

【楔子】：數位轉型

月前，有個朋友在臉書上發訊給我，他見某某人正在推「數位轉型」，針對某些特定的產業打算籌備一系列的「產業數位轉型」活動。這位朋友對於某某人要做的事感到新奇，所以他問我，「所謂數位轉型，你怎麼看？」

（ABC競爭模型）

１９－０９－０２

https://www.facebook.com/MTmelove/posts/1500851650055658
雖然如今許多企業，看似已將「組織再造」視為企業轉型首要之務，然而麥奎斯則指出其中兩個隱晦盲點：其一是，由於許多公司的營運重心多是由豐收期的事業決定，於是其他階段都被忽略了；其二為，於此同時，便也造就了企業有意無意間漠視「再造」與「割捨」這兩個階段。

-----------------------------

本期要發表的是，自年前以來即被耽擱的另篇文章──

（競爭模式：從3C到ABC）

１９－０１－０５

https://www.facebook.com/MTmelove/posts/1336224766518348
競爭本質不變，只是觀念要變！
如今，競爭模式的轉變：已經從「產業」轉到「競技場」了。
競爭，不再是狹隘「網內互打」的思維，而是一種「場域競搏」的全新概念。在這個競技場內，不是只有競爭對手而已，還有顧客、以及也同時考驗你的公司要如何擲出骰子。

１９－０１－０３

https://www.facebook.com/MTmelove/posts/1326682654139226
櫻桃支付引以自豪的「新創」點就是把標的物瞄準「匯兌」這個大需求面，但是其本質上還是以P2P的模式為之，這就是問題所在。因為他採用的P2P模式太簡化，少了監控設計，而所經營的又與最敏感的金融業務有很大的關聯性，尤其是在國際間對於「洗錢防制法」愈加看重、並普遍加強防範及管控力道的氛圍之下，正所謂「懷璧其罪」呀……
 

去年5月，台灣金融新創業者櫻桃支付（CherryPay），因跨境支付疑涉違反《銀行法》，有洗錢疑慮，已暫停營運並被移送檢調，但此案仍送進金融監理沙盒審查。而櫻桃支付的負責人也被警方依銀行法第29條「非銀行不得辦理國內外匯兌業務、違反政府匯兌管制之禁令，影響正常之金融秩序及政府對於資金之管制與洗錢防制」規定移送地檢署。
https://tw.appledaily.com/finance/daily/20181218/38208426

１７－０９－０２
https://www.facebook.com/MTmelove/posts/1000269500113878

前文提要：
Botsman以「協同消費」解釋「分享經濟」，並提出三種主要樣態：「產品服務系統」（product-service systems）、「市場再流通」（redistribution markets）、與「協同式生活」（collaborative lifestyles）；「產品服務系統」的核心概念即「去私有化」，「市場再流通」的核心概念即「循環流通」，「協同式生活」的核心概念即「交換分享」。
此三種「協同消費」模式，幾乎已能涵蓋目前已知的所有「分享／共享經濟」型態。

我將「共享平台」粗分為四大基本類型：租賃模式、分享模式、交換模式、免費模式。

１７－０８－０５

https://www.facebook.com/MTmelove/posts/993369050803923
先前我針對「Zipcar是不是共享平台」發表了一篇文章（分為上/下篇），其實該文算是討論「共享平台」的前文，本文再以「什麼是共享平台」為議題，除了精簡整理先前提出的「共享平台」要素之外，特別也想要釐清「共享平台」的要義為何？許多人對「分享經濟或共享經濟」之所以會感覺混沌難解，原因正是因為「分享／共享」其實包含了兩層不同意義的內涵：「共用」和「分享」在裡頭的緣故；所以，後面我也會分別闡釋「共用」和「分享」此二者的源起與差異。

「分享」和「共享」的概念

其實「分享經濟」和「共享經濟」的概念並不全然相同，以中文的字面意涵來解的話，前者的核心詞是「分享」、後者則是「共用」，但是就英文來解都是「Share」，所以「分享經濟」和「共享經濟」可以相通，現在對「分享經濟或共享經濟」比較明確的定義是：服務或商品能被眾人使用、分享或出租的一種商業模式及其產生的商業經濟。大致來說，「分享／共享經濟」的基本要義是：在以新創商業模式為基礎所創造出的一個全新的經濟生態體系之下（而且通常當前這類商業模式會以大平台的形式出現），除了涵括「利他」與「共享」這兩種人際價值觀之外，而且也能夠兼容並蓄地保有「循環或重覆經濟」的附加價值於其內。

「分享經濟」源自「禮物經濟」

１７－０５－０４

過去的舊經濟是「稀少性經濟」（Scarce economic），講求的是如何「奪取及控制資源」，所以，以往許多產業的價值都建立在稀少性，稀少性能帶來控制權，能掌握稀少資源者就能決定價格及取得控制權。但是如今以網絡為首，新崛起的新經濟，最重要的一個概念便是「反轉資源」，在平台網絡經濟裡，包括內容與價值等資源，不斷地被創造並釋放出來，所以資源不再缺稀，平台網絡經濟強調的是追求「流通與分享資訊」；新商業模式的轉折，包括：「豐富性經濟」（Abundance economy）與「分享經濟」（Sharing economoy）。

以摩拜（Mobike）這家共享單車的營運為例，最初這些共享單車業者都是會將單車拉到人口密集的都會區擺置，因為這樣可以得到預期最大的使用效果，當摩拜單車在上海試營運時，他們並沒有在位於遠郊的青浦區投放車輛，但是該公司發現有些人會將車騎到那裡去，一開始，摩拜單車公司會派人將這些「迷走的車輛」拉回到他們預設的幾個投放區域，慢慢地，摩拜公司注意一件事了，而這個發現改變了共享單車的命運，原來當有些人將車騎到像是青浦區這些非營運預設區之後，逐漸地在這些小區周圍會聚集更多車輛，而吸引更多人到那個區取用車輛，就這樣一個小循環圈形成了，然後這個地區也變成了一個小生態池，當一個個的小循環圈和小生態池慢慢成形之後，它們開始自己以漣漪的方式擴散出去，使用的人愈來愈多，然後，忽然之間，一個網絡的底部就被確立了，之後就像你所知道的，共享單車的網絡效應也就產生了。

共享單車的漂流模式

摩拜單車後來深刻地體悟這件事：當單車在未被預設的情況下，被使用者自發性地騎到一個預設以外的某些地區，然後在這些小區周圍形成一個小循環，但效果很好，所以為什麼要去干預呢？「失控」不就是讓共享單車擴大分布、而不是中央集權的一個好方法嗎？摩拜單車的創辦人胡瑋煒以「有時候它會形成很有趣的自傳媒」去形容這種有趣而意外的發展態勢。

雖然不受管控，但效果是很好的，所以到底為什麼要去控制它呢？既然意外下自然發展的模式，比起設計人員原先想要做的管理方式效能更好，那麼為什麼要去干預呢？所以摩拜單車後來就改採讓系統自由生長的模式為其運營模式，「就像一個漂流遊戲，車子被騎到哪裡，就停在哪裡，接著下一個需要使用的用戶再接著騎下去」，這也創造出了共享單車如今的商業模式面貌；事實上，「分享經濟」永遠不可能出自「集權和控制」。

【摘錄於《掙脫困境》～第３章「大宗商品化困境 ～ 五大關鍵 主宰網路科技」－第４個關鍵：商業模式的轉折】