１７－０３－０４
快取寶(台灣)與摩拜單車(中國)，兩者都自稱是電商行業(而非物流或交通業)，而且都是自2016年才開始出行的新創電商公司。但是此兩者日後的際遇卻大大不同，2017年3月，摩拜單車的企業估值已達100億人民幣，而快取寶公司(母公司是阿旺獅)則驚傳負責人孫岳澤個人帳面負債逾100億台幣並已潛逃國外。
「快取寶與摩拜單車」有何關聯可言？
此間有兩個企業經營的習題值得探索！
第一個課題是：「快取寶與摩拜單車，兩者最大的差異在於財務」。
「如果某一天，這兩家企業傳出虧損或經營不善倒閉的信息，我相信，前者肯定會被冠上吸金或詐欺之惡名，但後者則否」。
試問，此間最大的關鍵原因為何？
１７－０１－０５
企業經營要能成功，必須具備許多要素。
但誠如小米科技的創始人雷軍所言，或許，商業模式才是關鍵。
雷軍在一次演講時提到，「隨著整個行業的大規模推進，今天最大的困難是大數據時代的投入也非常大，但是整個市場還在初期階段，如果沒有配套的商業模式，發展壓力還是非常大的，所以要保證大數據能夠持續的發展，全行業的關鍵點是怎麼探索數據的價值，怎麼挖掘大數據時代的商業模式，這是我們今天當務之急」。
2017年1月3日，台灣科技圈傳出一則震撼性新聞，由人稱「翟神」的翟本喬所創立的和沛科技驚傳裁員八成，翟本喬隔日凌晨在其個人臉書發文表示，「相信所有曾經參與過新創的人都能體會，新創公司必須不斷的調整產品線方向，才能因應競爭激烈的市場變化，這次由於合作夥伴針對市場前景改變了產品的規劃，所以公司也需要做出對應的調整…」。
翟本喬說：「新創公司必須不斷的調整產品線方向，才能因應競爭激烈的市場變化」，但我覺得翟本喬此語彷彿似是成了新創企業的通病或是遁詞了，就像有一家來自新加坡的新創公司，是以做「生鮮代購宅送」為其新創項目而取得創投資金，也開始於市場營運，營運經年之後才發現當初對這市場的評估太過樂觀，而後修正他們的產品服務及營運方向，於是增加了「代收家宅垃圾服務」，但從原本的「送生鮮」到之後增加的「收垃圾」，此間轉折何其大呀，這也讓我不禁喟嘆，新創企業難道不能一開始就把商業模式想清楚、弄成熟了再來做嗎？
１６－０９－０４
創新商業模式多來自於兩個面向：一是提供更新奇的體驗模式；二是從消費者未滿足的需求切入、據以發展全新的商業模式。
以行動訂房網站及訂房App為例，Agoda、Trivago這類訂房網的競爭優勢在於他們的規模經濟，透過大量廣告和與飯店的簽約優勢取得較優惠的訂房成本，所以才能標榜最低價。但事實上，飯店業給予這幾家大訂房網站的房間合作價格都差不多，因為飯店自身也需要兼顧控價的問題，總不能壞了自己的房價行情、房價供差過大只會給自己找麻煩，所以，回到各家訂房網業者的房價差異這個問題上，其實Agoda、Trivago與其他訂房網並不會有太大的差異，差別只是Agoda、Trivago的名氣較大而已。再來，要來看看訂房網靠什麼獲利？Agoda、Trivago會以飯店最低供價吸引消費者訂房，但他們賺的並不是房價差，而是手續費(你不能兩種都想賺，否則會失焦)，所以Agoda、Trivago的獲利模式很單純、也很可靠，他是純SaaS服務模式(軟體即服務)，因此它的商業模式會比Uber還要靠譜，只要這套規模經濟模式還能夠持續生效的話。
但現在問題來了，創新商業模式想要打破市場先進者的壟斷，他就必須從滿足消費者未被滿足的需求下手、或從市場上競爭者留下的空隙着手進行改革。例如，雖然Agoda、Trivago的名氣響亮，可是我對Agoda、Trivago這類訂房網的體驗感受卻是不佳的，我先說說我個人的訂房經驗。
我曾在某一家訂房網訂房也成功住宿了，但事後卻收到訂房網向我加收的3種額外費用：一、10%訂房處理費；二、5%營業稅；三、信用卡匯差。所以實際上，Agoda、Trivago他們玩的只是訂價障眼法，事實上訂房並沒有比較便宜，甚至還可能更貴。而且話說回來，訂房網站憑什麼要消費者替他們支付5%營業稅，這實在很不合理，這似乎不該是消費者應該支付的項目，再說，這些業者並未在台灣繳稅，所以訂房後種種巧立名目的作法相當令人不快，總之，這家訂房網給我的是不愉快的訂房經驗。
反觀，另一家訂房網Booking.com則不然，他不會向客戶收取前述那三種額外費用，而且當消費者在線上完成訂房、並以網路刷卡預定房間時也並不需要實際付款，真正的付款交易是等到顧客到了飯店要辦理住房時，飯店會讓你選擇是以付現方式或刷卡付款時才會執行真正的付款行為，所以在訂房時的付費處置這方面，Booking提供了與Agoda、Trivago全然不同的愉悅消費體驗。
其次，訂房網的創新商業模式也可以從更深層處的打破商業模式結構(打破產業規則)著手；比方說，第一個提問點：台灣的飯店為什麼都要下午3點以後才能Check-in、而且須在中午12點前就得退房？原因很簡單，因為產業規則就是如此，飯店要求客人最晚12點退房之後，他們得預留時間打掃房間和整理客房，所以最保險的時間就是必須等到下午三點之後，才能再接待下一組客人。
１６－０５－０３
有人說Better Place的最大致命傷是他想要經營整個電力系統的完美心態拖垮了自己，充換電站必須要有政府的協助以取得土地，而不是由民間業者自己去做，但阿格西站在經營完善電動車系統的Better Place角度，卻想以Better Place企業一己之力去做出政府級的基礎建設，最後投資充換電站的成本遠高於電動車的成本，這就是Better Place最大的致命傷。
Better Place失敗的原因
一、喝牛乳未必要自己養牛：
但這個評論只說對了一半。Better Place的迷思在於他一開始就想做大，就像早初有奉承阿格西的善佞者曾說「Better Place創造了一個輸電網系統，而不只是一輛輛的電動車」〔妙的是這句話也有人將之套換在台灣電動二輪車Gogoro的身上「雪紅姊賣的不是電動機車，雪紅姊賣的是電力」（註：宏達電董事長王雪紅是Gogoro的主要股東之一）〕；然而，不管是四輪或二輪電動車，賣電動車就賣電動車，自家的電動車都還沒辦法大量普銷，就大肆宣稱自己真正要做的其實是賣電的事業，這不是極其荒謬、不知所謂的言行嗎？所以說，Better Place的敗筆的確是起因於他想要同時經營電力系統，一心二用導致無法聚焦才會兩頭空，而且他一開始就把計畫搞得很大，這點則是讓Better Place很快就覆滅的元兇。
至於「充換電站必須要有政府協助以取得土地，而不是由民間業者自己去做」這句話則不盡正確，因為要設充換電站不但不必由民間電動車業者自己去做、也未必要由政府出面去做，包括協助取得土地或設充換電站給予補助等，事實上要做好這件事應該、也必須要從「商務模式」規劃去著手，找出與其他通路服務業者合作的方式，例如24小時的便利超商、與汽機車有關聯的加油站或維修店…等，甚至還可以與物流業合作，而不是冀望政府主導設置充換電站、或是自設充換電站。兩個很簡單的舉例說明，其一，做電商事業的，有必要非得自己變身成為物流商或是金融業不可嗎？其二，前面談到的Netflix，他一開始就丟掉開設門市店的舊有包袱，而是選擇用「郵寄DVD」的方式去提供租借服務的方法，因此電動車業者只需做好電動車銷售工作，讓電動車大量普及，然後規劃一套良善可行的商業模式，與其他夥伴以策盟方式並結合物流配送服務來布建充換電站，這才是最佳營運模式，至於自建充換電站，絕對是愚蠢的作法，Better Place之敗，殷鑑未遠。
１６－０５－０２
Better Place（樂土公司）是一家以色列的電動車先驅者，由人稱以色列科技金童的Shai Agassi（夏伊阿格西）於2007年創辦，阿格西認為在全球暖化和油價攀升的時代，只要先解決電動車電池的充電問題，環保電動車將成為未來發展趨勢，而他打算要透過革命性的電池交換站模式來重塑全球的汽車版圖──當Shai Agassi在2009年站上TED的舞台上向世界介紹他的電動車美夢時，Better Place公司瞬時成為全世界矚目的焦點，雖然阿格西矢言幾年內要在以色列國境內售出10萬輛電動車、並要在全國廣設充換電站，但這些宣言與計畫沒有一個成功過；Better Place設定的目標是希望能成為電動汽車基礎設施的龍頭，所以決意要在以色列和丹麥各設置最多達2萬個充電站，Better Place為了克服電動車行車距離問題，不止建立電池替換站及開發快速替換電池的機制，最終還想要做電力網。2013年的5月26日，就在Better Place燒盡10億美元後申請破產了。
基本上阿格西犯的兩個重大錯誤是：
第一，重點是要先有電動車才有「充換電站」，所以阿格西搞錯輕重順序了，原本Better Place預期能賣出10萬輛電動車，所以向雷諾日產預訂生產10萬輛車，最後全球卻只銷出2500餘輛，預估與現實的落差何其之大，也驗證了阿格西可能在計畫與執行能力兩方面都有非常不足之處。
第二，他把問題搞大了，阿格西一開始就想要將「充換電站」做到能普及到以色列全境這樣的「國家規模等級」的充換電系統，先不談充換電站的使用率與經濟效益問題，阿格西不但同時推動兩大計畫（大量推廣及銷售電動車、以及廣設充換電站計畫），而且最後又將後者整個擴大成為「全國電力聯結網絡」計畫，但是卻連任何一個計畫都做不好，而且後者的規模又異常龐大，阿格西的計畫不但主從不分，甚至於讓我只能以「整個就像是一坨漿糊，完全變成失控的計畫」來形容了。
阿格西當然瞭解電動車購買者的需求考量，站在消費者的面向他們會考慮替換電池是否方便，阿格西當初認為，如果要讓民眾可以大量採用電動車，為了讓駕駛人開著電動車也能放心上路，就像開著一般的汽油車上路一樣，那就不能使用一般的充電模式，消費者不需在家等上數小時充電才能上路，而且開著電動車在路上也能很快找到充電站並且迅速把車子充飽電，因此他提出了一個為電動車提供電力補給的計畫，但這並非是充電模式而是換電(池)模式，他的想法是必須要準備大量替換用電池，以便客戶隨時可以替換，而且也必須在國內大量建造「換電池的服務站」，這一套可以讓消費者方便置換單一規格電池的「換電站」，計畫的主要核心是提供「充換電站」及智慧型電池管理；而這些被更換的電池則可以隨時充電以備下次再被更換之需，因此在這些「換電站」裡也要有一套充電系統，所以他還必須另外建造一套電力聯結系統以供電到各個「換電站」，這就是以「充電站」計畫去完善整個「充換電站」概念。最後，阿格西廣設「充換電站」的計畫，由於受到充換電站概念的延伸，使得他又另外將「電能系統（Energy System）架構」與「電力交易所」（Nord Pool）納入整個「電網」架構中，於是這項計畫變得愈來愈龐大了，Better Place的主願景反倒變成是發展「供電聯結網絡」。
１６－０５－０１
Netflix於郵寄出租影帶業務取得輝煌勝績後，接下來他知道自己要迎戰的對手已經不是日薄西山的Blockbuster，而是網路世代這隻大怪獸，在面對網路大浪時，Blockbuster因不願放掉「DVD錄影帶出租店」的成功模式而遭滅頂之禍，Netflixr則是毫無留戀地毅然決然拋棄「DVD影帶出租」這項核心業務，甚至連讓他成為致勝轉捩點的「郵寄DVD影帶」這個型態都不要了。
1997年才成立的Netflix（網飛）最早是經營DVD錄影帶租賃業務，他改造了傳統Blockbuster模式的DVD租片服務，而以「郵寄DVD」服務為其營業方式，並採月租收費模式，創辦人海斯汀當初創辦Netflix的動機是來自「不開心的租片經驗」，不愉快的事因是他曾在DVD店租影片後因為逾期還片而被罰了一大筆錢，讓他開始思考如何改變影片出租服務，海斯汀想出的方法是，Netflix提供「郵寄DVD」的租片服務，讓消費者不需出門就能收到影帶及還片，而且取消逾期還片的懲罰費用，改以建立「月租收費制度」，這樣不但一方面可以一舉解決租片與還片的影帶租借使用效能問題，而且二方面還能建立長期固定的消費模式，所以這套「月費制度」可說是出租影帶店很好的商業模式創新之舉，就這樣Netflix藉由這些改革，包括讓使用者可以不用出門，透過網路租借影帶、及利用郵寄收片及還片，同時它設計的月租模式是看DVD速度愈快就可看到愈多的片子，所以也增加速了錄影帶便子的流通效率，藉由這套嶄新的創新商業模式贏得了消費者的好感，Netflix逐漸在錄影帶出租市場上佔穩地位。
但是Netflix的變革並不只限於此，當網路時代襲捲而來，許多行業都不支倒地，原因是他們所販售的商品型態跟不上數位的腳步，包括DVD錄影帶出租店、雜誌出版業…等，「早年賴以成功的關鍵因素，反倒容易成為日後釀致失敗的包袱障礙」，這話說的一點沒錯，百視達就是不願意放棄錄影帶這種商品型態、以及出租店這種通路形式才會為網路浪潮擊倒；花花公子、閣樓等情色刊物則曾因情色的封閉性而崛起，當然也不敵網路更便利甚至免費的全面開放之無情衝擊。
在Netflix於郵寄出租影帶業務取得輝煌勝績後，接下來他知道自己要迎戰的對手已經不是日薄西山的Blockbuster，而是網路世代這隻大怪獸，Blockbuster最聰明的地方就是他選擇的方式不是對抗、而是駕馭與降服，就如同他在創業之初所採行的商業模式改革，一開始就避開以「開出租店」去與Blockbuster硬碰硬、而是改以郵寄影帶方式來側攻對手陣地弱點一樣，在面對網路大浪時，Blockbuster因不願放掉「DVD錄影帶出租店」的成功模式而遭滅頂之禍，Netflixr則是毫無留戀地毅然決然拋棄「DVD影帶出租」這項核心業務，甚至連讓他成為致勝轉捩點的「郵寄DVD影帶」這個型態都不要了，因為那些都是「DVD影帶出租」時代的包袱，自2005年起，線上影音日漸成熟，當時像YouTube這樣的線上收看影音模式已經蔚然成風，也為「DVD影帶出租」這個行業帶來極大威脅，海斯汀當下做了一個很重大的決策，他決定不顧會侵蝕到既有業務的風險，堅持要將Netflix從租片業者轉型為線上付費影音服務商，於是2007年Netflix推出「線上影音串流服務」，開始進行二次變身，首先他向片商大量購買版權，開始提供月租電影及戲劇線上看服務，接著Netflix看好原創內容製作業的前景，於是Netflix也開始跨足內容自製領域，不惜砸下重金製作出《紙牌屋》等多部叫好叫座的自製影集，聲勢甚至一舉超越HBO等電視台自製影集的傳統業者，如今Netflix光是在美國的付費會員人數就超過4,500萬人、全球擁有超過8,000萬名用戶，而且2016年打算要進軍到全球130個國家，讓人見識到Netflix開啟的第二波影視革命的Power。
Netflix自成立以來，便不斷改寫全球影視產業的運作模式，如今已是全球訂閱用戶數最多的付費串流影視服務業者，也是近幾年美國股市最被看好的網路股之一，而對照Netflix的成功與Blockbuster的失敗，我們可以得到兩點印證：
第一，企業最大的敵人是自己──往昔的成功只會是未來的包袱，如果再加上如今已無法滿足消費者之現在的自己，那麼就會產生Double的黑洞效應；你必須先學會打敗這樣的自己才不會被市場淘汰。
１６－０４－０４
昔日的成功優勢，今日的轉型包袱
與多數漠視市場變化而由極盛轉衰微的多數失敗企業一樣，百視達的最大問題就是商業模式沒能與時俱進，即使當其重新思考網路對影音租售店的衝擊時、並願意提出新的改革作為時，卻依舊不願去正視「過去實體店這項優勢，如今已成為企業轉型包袱」的這個課題。
百視達（Blockbuster） 成也蕭何 敗也蕭何
Blockbuster（百視達）是一家從美國發跡的影視娛樂供應商，創業於1985年，其主要定位即為出租錄影帶之連鎖專門店，它的商業模式很簡單，就是以連鎖店型態提供家庭及個人客戶，包括遊戲與影音娛樂等類的錄影帶零售及租借服務，在當時這套商業模式切中了廣大的市場需求，所以後來Blockbuster便靠著這套強而有力的商業模式成為全球家庭影視娛樂最知名的企業，他以強力通路商地位牢牢攫獲住首尾兩端的影帶發行商與消費者，在其2004年發展最高峰時曾擁有超過6萬名員工和9千家門市，憑藉著為數可觀的連鎖門市優勢，讓Blockbuster踩上了事業的雲頂高峰地位，整個九零年代 到千禧年 ，Blockbuster儼然就是「DVD錄影帶出租」的同義詞。
但是Blockbuster與多數漠視市場變化而由極盛轉衰微的多數失敗企業一樣，在網路時代來臨時，Blockbuster並沒有適時做出正確的回應，昔日襄助Blockbuster平步青雲的門市如今反成為阻礙其轉型的包袱，所以他被後起之秀Netflix以新的商業模式超越，但是說起來真正逼退Blockbuster的並不是他的競爭對手Netflix，而是大趨勢變化，Netflix只是抓住了這股趨勢變化的新浪翻飛直上浪頭而已，而Blockbuster則是被自己僵化的舊商業模式吞噬，因為在與Netflix和Redbox等競爭對手的交鋒中不斷節節敗退，不但門市逐日關閉，最後Blockbuster更在2010年9月23日宣告破產。
2011年4月6日，Blockbuster企業連同僅剩的1700家門市被Dish Network這家衛星電視營運商以2.33億美元收購，其8700萬的債務也一併由Dish Network承接，但在隨後的幾年中，Dish Network仍無法改善Blockbuster的營運虧損狀況，即使Blockbuster曾發展郵寄影帶服務這項業務以試圖轉型但還是難挽頹勢，原因是消費者的需求趨勢早已轉向至線上收視娛樂此種更方便的消費型態了，但是Blockbuster還是死守著他原本的主要商業模式（門市租借影帶），看著日益稀少的消費人數，Dish Network不得不逐漸關閉上千家Blockbuster門市，到了2013年11月Dish Network宣布關閉剩下的300家門市，也宣告Blockbuster正式停止營運。
１６－０４－０３
好的商業模式 得要靠譜才行
許多新創公司常藉由一個創業點子成名並取得天使融資甚至ABCD….輪資金，但往往這些所謂的「Good idea或Good Plan」，可能並不是一個好的商業模式。
不靠譜的到府養車服務！
在Everpix之後，中國大陸有一家O2O新創公司，做的是為車主提供汽車檢修保養服務（中國稱此類服務為「養車」），但這樣的服務並不突出，2014年4月成立的「博湃養車」與有固定據點的傳統汽車檢修保養服務站不同，相較於一般汽車檢修保養服務公司的定點服務模式、車主必須自行開車前去做汽車檢修保養，這家新創的「博湃養車」公司提供的是反其道而行的「上門為車主做檢修保養服務」，博湃養車最大的賣點就是「上門養車」，這項創新服務模式打著可為車主節省時間及提供更便利的上門服務而獲得好評，靠著這個號稱「夠獨特的好點子」，博湃養車順利拿到天使投資並取得後續多次的融資，其中也包括了創新工場曾給予的逾千萬美元的A輪融資、以及京東、易車1800萬美元的B輪融資，在其巔峰時期有1400多名員工，最高估值曾達6億美元，也曾躋身中國的「養車O2O領域」規模上的第一。但是「博湃養車」這樣的商業模式，真的是一個獨特的Good Plan嗎？
2015年9月，博湃養車因為C輪融資失敗，自此之後就陸續開始裁員、拍賣車牌變現以求生，但仍因資金鏈斷裂而致業務全面停止，到了2015年11月博湃養車終於面臨被清盤的命運，博湃養車在後期無法再繼續取得融資之際，即連想降低估值、要以最早天使輪6000~7000萬美元時的估值去尋求投資也都不可得。中國「汽車之家」網站是全球線上訪問量最大的汽車網站，其創始人李想對於包括博湃養車在內的這類定位於「提供上門洗車保養」服務模式的O2O新創公司給了這樣的評語：『上門洗車不靠譜，上門保養不靠譜，指望上門洗車賠錢去延伸高利潤業務更不靠譜，最基本的效率和人性的規律都無法突破；「汽車後服務」市場大部分都是極低頻的服務，獲客效率和服務效率都很差，做起來會很痛苦。這是一個巨大的市場，卻是一個糟糕的投資』。
睽諸Everpix與博湃養車、以及更多新創企業的問題都極其相似，他們都只仰賴創投融資用以支撐營運，但實際上其商業模式與獲利模式卻是非常地乏善可陳；此外，競爭者不絕於縷也分散了市場消費者及矽谷投資人對Everpix的關注力，這些都是讓Everpix與博湃養車註定要被打下擂台場的元兇。這些開路型的新創企業如果沒辦法用速度決勝，由於模仿者或是其他競爭者很快便會出現，所以他們一開始領先的優勢並無法持久，以往矽谷所推崇的「贏者通吃」的這個公式已經不再了，2015年美國最大訂餐外送網GrubHub擁有超過40億美元的市值，但隨後不少與他同質的新創公司興起競爭、並相繼瓜分了這個市場，使得投資者也不再認為GrubHub是個獨霸企業，GrubHub失去競爭優勢的結果就是他的股價慘跌了60%之多。現在，規模及氣勢再強大的新創企業再也很難壟斷市場，就像聲勢浩大的當代獨角獸之王──Uber也無法稱霸市場，甚至還遇到許多麻煩。
１６－０４－０２
Good idea必須能與好的商業模式聯結
和多數沒有正確策略行銷概念支撐之技術工程出身的CEO一樣，他們以為只要有好產品，消費者就願意付費買單，卻從來沒有認真去探究過這個所謂好產品是否能聯結到好的商業模式；好產品或好點子的背後如果沒有好的商業模式，那就不會是有錢景的事業，而只會是錢坑而已；Everpix的核心問題就是缺乏可行的商業模式。
Everpix是失敗的好產品？
有人曾將被譽為是「最佳大量照片雲端儲存方案」的Everpix視為是「有一個好主意，卻碰上差勁執行」，但是「以提供雲端照片儲存服務的增值付費模式」，這樣的商業模式真的是個好主意嗎？
Everpix採用的是免費增值（Freemium）的收費模式，免費用戶可以看到過去一年內的相片，若想要看到所有照片則需付49美元年費。Everpix這套Freemium商業模式在兩年內為他累積了55,000個會員，其中有6,800位會員轉換成付費用戶，，當紅的Evernote也只有6％的轉換率而已，但Everpix的收費會員轉換率高達12.4％，比起一般雲端服務1-5％的付費率更是高出許多，因此有人從而認定這是Everpix產品與服務能夠受到用戶歡迎的一個明證，Everpix的創始人Pierre-Olivier Latour自己也如此認為，所以他在2013年6月開始向矽谷眾多創投公司尋求500萬美元融資，但是Latour最終都沒能找到願意融資的創投業者，即連曾經參與Everpix種子輪180萬美金融資的IndexVentures公司也不願意繼續追投，最後在情勢危殆的情況下，Latour企圖賣掉公司斷尾求生，於是與先前曾表示有興趣收購的買家如Disrupt、Facebook、Dropbox等企業進行商洽，可惜已經時不我予了，原因是在此期間市場上與Everpix同質的新創企業不少，像是Evernote、Dropbox、Android+Google、iPhone+iCloud、Instagram（後被Facebook以10億美元收購）…等都有類似的服務，而一度與Everpix達成收購協議的Path公司則是在最後關頭也臨時抽手而致收購案告吹；由於公司資金用罄，Everpix再也繳不出Amazon WebServies雲端主機每月35,000美元的租金，最後在2013年11月不得不宣布破產倒閉。
Everpix的主要問題與其產品無關，由於Everpix很難向投資人證明它有足以跨越「鴻溝」─也就是早期市場與主市場間斷層─的能力，這是致使創投業者對其後期投資裹足不前的最大主因；Everpix的產品雖有很好的評價，包括極佳的媒體評論、與很高的付費轉換率，但這個產品卻缺乏明顯的用戶成長。回絕Everpix投資提議的幾家創投公司便向Latour明白指出：Everpix雖有看似美麗的產品服務，但難以讓人信服未來會有上億美元的前景，因為在當下這個時代，Everpix並無法向投資人證明他能否基於一款圖片的免費服務，從而催化出收入過億的付費訂閱服務。
１５－０７－０４
無論O2O或行動購物，小小的行動應用程式（App）才是實現它們的主角，我認為另一個觀察要點在於：「APP要如何創造新商業模式？」。也就是說「以APP主導的商業模式」才是重點！ 所以O2O，最後應導向於「商業模式」之探索及研究上。
科技人與低頭族如今總算有了一個共同交集，那就是祈求網路大神許我們一個「行動生活」的未來。商評網Yelp併購外送服務商、大陸網路訂餐服務成長飛快、網家宣布推出Pchome搜尋服務…這幾則電商新聞無非都圍繞著O2O（Online To Offline / Online To Offline，線上與線下結合）及行動購物這兩話題。然而無論O2O或行動購物，小小的行動應用程式（App）才是實現它們的主角，因此對行銷人而言，探討的焦點是「APP要如何創造新商業模式？」
App商業模式守則一：提供更即時便利的行動服務
◎ 你很難想像被美國Inc雜誌評為「美國最具創新性小公司」的Threadless旗下竟然擁有100多萬名T恤設計師，而且這些設計師分佈在全世界。Threadless的秘密就是他懂得善用「社交網絡」。
◎ 行動通訊軟體LINE宣布，推出原創貼圖平台「LINE Creators Market」，這個素人自製、共享「賣貼圖」模式，銷售收入與LINE平台五五分帳，故稅後的50%收入屬於創作者。這種Web2.0模式版的「使用者自創內容」新商業模式，其目的無非是為了要增加用戶參與感、增加黏著度、提高忠誠度著想，並且可創造出無形及有形的雙重經濟效應，這便是「網絡效應」的力量。
◎ 「網絡效應」（network effect）：是指企業所提供之產品服務價值，會隨使用者人數增加而擴大其影響力。
行動通訊軟體LINE昨（17）日宣布，推出原創貼圖平台「LINE Creators Market」，這個素人自製、共享「賣貼圖」模式，即日起在印尼、日本、台灣與泰國市場開放，用戶只要註冊完成後，未來一般使用者不僅可以買貼圖、用貼圖，更能透過LINE平台自製貼圖，有機會賣給LINE高達4億的用戶，LINE規劃每一組原創貼圖需包含40個貼圖，在台灣每組貼圖固定訂價為新台幣30元，銷售收入與LINE平台五五分帳，故稅後的50%收入屬於創作者。
LINE活用「網絡經濟學」推出這項「貼圖經濟學」方案，也是一種Web2.0模式版的「使用者自創內容」新商業模式，其目的無非是為了要加用戶參與感、增加黏著度、提高忠誠度著想，並且可創造出無形及有形的雙重經濟效應，這便是「網絡效應」的力量，結合「Web2.0網絡模式」× 加乘「互動行銷」的魅力。
成立於 2000年的Threadless是芝加哥一間小型設計創意公司，你很難想像被美國Inc雜誌評為「美國最具創新性小公司」的Threadless旗下竟然擁有100多萬名T恤設計師，而且這些設計師分佈在全世界。
Threadless服飾公司只聚焦在製做T恤，因為只要圖案決定之後商品就能快速被生產出來，所以Threadless的任務就變得簡單多了，它只要決定T恤圖案設計式樣並生產出來、然後確保這些T恤製做出來之後受市場歡迎就好了；此外，如何持續更新T恤的圖案設計速度，讓自己能追上潮牌的時尚流行腳步，這則是另一個著眼點。Threadless只用了一個方法，就同時解決以上這些任務。
