１９－１２－０１
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燦坤與全國電子的策略愈來愈相近，對燦坤而言，這實在是一件很不妙的事，只是燦坤對此似乎毫無所感，直到來自台灣小米的燦坤新任總經理李佳峰今年4月上任後，或許他這才發覺，那也會是燦坤的另一個問題所在。
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連同上期，這兩期我們的主題為：「燦坤轉型，到底行不行？」
而燦坤轉型究竟行不行，又與其「型格」息息相關。
回顧燦坤興衰史，其由盛至衰，皆與「轉型」有關。
１９－１１－０４
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當最高層對於轉型有意見時，那便不只是路線之爭而已，還是價值之異了…
上任僅七個多月的燦坤實業總經理李佳峰於11月18日請辭，引發3C通路業界震撼。外界推測，來自台灣小米的李佳峰，企業文化跟燦坤未見得吻合，新團隊與內部理念不合，恐是閃辭的導火線。《數位時代》還特別點出李佳峰離職原因可能和「與董事長何宗原對公司轉型一事、尤其是在轉型所需的投資花費上有不同看法」有關。
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【上任僅七個多月，燦坤總座李佳峰請辭】
今年才從台灣小米轉換跑道到燦坤的總經理李佳峰與同樣來自台灣小米的蔡依玲，兩人於本月18日以個人生涯規劃為由，雙雙向燦坤提出辭職申請並立即獲准，自其4月1日上任以來，才僅僅七個多月便即閃辭。
１９－１１－０３
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簡餐店與桌遊店的消費方式、餐點設計模式、客群、以及服務定位…都截然不同，若是抱著「加入免費桌遊，或許可以成為一個亮點」這種想法，只會讓簡餐店產生定位模糊的反效果。
相對於桌遊店，簡餐店是以主餐為主，在桌遊店，客人點杯飲料就可以坐很久，因此桌遊店的消費設計方式會以飲料為主、訂價也較貴，餐點只是附屬地位。
由於桌遊店顧客的目的是在「玩」（桌遊）而不在「吃」（用餐），因此食物好不好吃不是重點；出餐快不快、店內客人能否填飽肚子和是否方便進食這才重要，此外，桌遊店也會是一個較為吵雜的場所……
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上次我提到那家設在學區附近的簡餐店（店內供應多樣性的簡易套餐以及點心類食品，有義大利麵與中式飯食特餐…等食物，還有果汁、咖啡及其他手調飲料，並附帶免費桌遊服務）。這是一家以販賣簡餐和飲料及咖啡為主的餐飲店，桌遊則是附屬的免費服務，店家希望藉此能吸引喜愛桌遊的更多客群光顧。
１９－１１－０２
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兩年前（2017年7月），馬雲曾發下豪語：「五年後我準備讓手機從此消失」。
不過，如今隨著馬雲退休（被退休），看來馬雲所言「2023年以後要讓手機從此消失」的宣示，亦已成為絕響。
所以，那代表我們今後仍將會繼續聽到手機的鈴響？
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前幾期，我在談「需求位移」時，有提到一些科技商品因過時而漸漸消失。
（修合無人見，存心有天知）
１９－１１－０１
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一家兒科診所的臉書粉專，有個網友給了「不推薦」的負評，兒科診所醫師自嘲，收負評的原因是因為「找給客人的50元太髒」。
無獨有偶，另一家質感很好的牙科診所，最近也收到了負評，牙科診所打了好幾通電話，但客人沒接，「客人沒接電話」牙科診所該為此負責嗎？…
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給負評原因竟是「50元太髒！」
１９－１０－０５
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企業都相信他們的商品和技術都是最棒的，但如果對於「商品暨市場真實的應用方向、以及該如何做營銷」都一無所悉，甚至於完全沒有想法的話，這將會是很危險的一件事。
從概念到商品、乃至進階到可以將商品商業化，以及能夠投入正式的商業運營之前，新創者第一個要解決的難題是：你必須清楚瞭解市場在哪裡！
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上周我遇到一位做簡餐和飲料生意的餐館老板，她說近期內餐館就要結束營業了，原因是生意不好。
另外，有個臉友是程式設計師（大陸用語是「程序員」），他擅長的是金融交易類的編程系統，然後，他花了一年半的時間. 自己寫了一套程式，他想使用他自己設計的金融交易系統去做點什麼。
１９－１０－０４-PLUS
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許多產業，隨著時間推移，都會面臨「大宗商品化困境」。
但凡大宗商品化困境，皆與產業有很大關聯，這類的比賽也與一般的競速賽跑不同，不是跑得慢的人才會被淘汰，而必須得是跑對方向的人才可以避免被熊抓，這表示企業不僅要追求差異化（不光產品差異而已），且還要運用差異性去改變產業結構
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多數企業面對困境，最常犯的錯誤有二：
一是以不變應萬變，二是挑選到錯誤的戰場。
１９－１０－０４
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對其他賣漢堡的業者來說，如果你想要賣漢堡並且希望能做出差異化，基本上你有兩種策略可以選擇：第一種策略模式是「加量不加價」策略，第二種策略模式是「差異化增值」策略……
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定位，是一群「比值」要素的集合
企業做出之商品展現出怎樣的「比值」，那便是它在市場上的「定位」。
定位，除了您所熟知的，由賴茲&屈特（Al Ries & Jack Trout）二人所提出、並定名成為學派的「定位」（Positioning）之外，「定位」還可以有其他的意涵解釋。
１９－１０－０３
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價值定位已凌駕於低價定位之上，但是，放棄低價策略不代表不能吸引足夠的優質來客數；反之亦然。
當企業只能以「便宜行事」為策略時，就失去了發展獨創一格的更好機會，這些企業就是因為沒能提早察覺「消費者轉而追求價值型商品，而非價格型商品」的趨勢，並提出因應之道（強化定位、或重區隔、或細分化），這才是讓他們走向平庸化及喪失其獨創性優勢的最大原因。
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～《米勒新聞報讀》19-10-16～
【退出台日港，Forever21將聲請破產、關350店】
１９－１０－０２
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現今「SBU事業群」的概念，並無以支撐讓企業得以接近未來世界的可能性，因為企業現有的很多成長機會，幾乎都不屬於現在他們所能看見、和眼前所觸及的任何SBU事業群，所以，企業必須轉換思維，最好是能成立一個跨不同SBU領域的平台……
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本期短視頻－要點：
「組織的戰略思維」並不是只是組織改組那麼簡單，還必須改變幾個新思維，包括於「組織架構」、「事業群布局」與「商品規劃」等方方面面。
除了前期提到的「超世代次集團的組織架構」、以及「產品與事業群的新分類方式」之外，今天要再補強一個「另類的SBU事業群」新思維。
