米勒的行銷世界

◎    你很難想像被美國Inc雜誌評為「美國最具創新性小公司」的Threadless旗下竟然擁有100多萬名T恤設計師，而且這些設計師分佈在全世界。Threadless的秘密就是他懂得善用「社交網絡」。
◎    行動通訊軟體LINE宣布，推出原創貼圖平台「LINE Creators Market」，這個素人自製、共享「賣貼圖」模式，銷售收入與LINE平台五五分帳，故稅後的50%收入屬於創作者。這種Web2.0模式版的「使用者自創內容」新商業模式，其目的無非是為了要增加用戶參與感、增加黏著度、提高忠誠度著想，並且可創造出無形及有形的雙重經濟效應，這便是「網絡效應」的力量。

【經濟日報2014.04.07】
 
三星為什麼近一、二十年來能夠成就世界第一偉業，其中一個原因就是它有十年大計。反觀台灣企業，現在鮮少計畫會長於3、5年，更別說有十年計畫了，連十年大夢都沒有的企業，又如何能期待它能撐過十年呢？這是我對企業毫無遠見的批判。
計畫可以有長期、中期和短期，長、中短期計畫一般我們也會稱為願景，但許多企業的願景其實是空洞的，真的就是不可能實現的夢而已，所以除了要做有意義的大夢之外，現實上還是需要提出短期可執行的目標計畫的，此兩者相輔而成，也更具有策略上的意義，所以文中提到了科特勒主張「雙願景」，以茲企業借鏡效法，使不再偏隅於其一；再者，關於短期可執行的目標計畫，文中也正名並建議採『訂定近似策略目標』的方式為之。並以兩方對奕為市場競爭作喻，解釋「訂定策略性目標的意義即在於為取勝路徑鋪路」，故須審慎選定一個「近似策略目標」，才能消除情境中大部份的模糊性，也才能將議題還原並侷限在一個簡單的課題點上，這樣才能開始進行行動方案。

◎廣受華人市場矚目的「小米機」及小米科技這家公司，並不是一開始就像台灣宏達電一樣有著明星級企業背景、亦非如世界級三星企業般擁有龐大資源可供助跑，但是小米卻能憑藉一己之力，在競爭激烈的手機品牌世界兀自「橫空出世」！
究竟小米到底有何高人一等之處？ 它又是如何走到今天這般氣勢光景的呢？
◎橫空出世的「小米」，剛好同時切中了橫跨「破壞性創新」與「延續性創新」之間的市場機會，今天要談的便是「小米的競爭戰略３部曲」。
◎雖然從表面看，「小米」的壯大是由許多小戰略的運用積累而來，但從骨子看，「網絡效應」才是「小米」大戰略的聚焦所在，這也是「小米」最擅長的優勢強項。小米所運用的這個大戰略，類似美國服飾製造商Threadless的作法，都是透過「社交網絡」去銷售由顧客自行設計或參與設計的商品，完全模糊了生產者和消費者間的界線，顧客在這裡面扮演關鍵角色，而不再只是旁觀者或路人甲。

昨日(3/28)美國最新報導消息，微軟的新執長沙堤雅。納德拉（Satya Nadella）週四（3/27）在舊金山發表新推出的微軟「iPad版Office軟體」，這是納德拉在2月上任之後對外發表微軟須將Office市場 拓展到Windows平台以外的行動裝置市場後，所踏出的第一步行動。
然而微軟繼此之後，是否會再進一布宣告策略決定改弦易轍，不再堅持將Office與自家的Windows綁在一起？ … 此事尚待觀察。
如果微軟能夠容許、並真正做到米勒所言的「雙系統」開放態度，也就是不只讓Office進入行動裝置（但仍搭配自家的Windows OS）而已，而是允許Office搭載於其他行動作業系統（例如谷歌的Android、或蘋果的iOS），也就是說微軟必須做到「將Windows 與Office徹底切割」，唯當微軟同意Office可搭附於非微軟的行動裝置平台上之時，才可避免其Windows 與Office雙雙滑落谷底的命運。
～延伸閱讀～

  ◎「破壞性創新」使用的是激進、掠奪式的「破壞性策略」，而「延續性創新」使用的是溫和、漸進式的「革新性或支撐性策略」的改良創新，但是亦非常謂的「me too」策略。比方說，「平板」衝擊了傳統的Winter的PC，並帶來了IT產業的「典範轉移」，就是屬於一種「破壞性創新」；而iPhone的面世，引起了手機業的革命（點燃新的智慧手機時代），但其影響所及並沒有造成市場大動盪，最大的受惠是令手機產業得以延續至下一個新的周期市場，故其當屬於「延續性創新」之流而已。
◎在平板破壞PC戰爭中，市場現存者切莫因為原來的競爭者已由市場中抽身離去而沾沾自喜，反而更要留心「破壞性創新」及「需求位移滑動」的警訊才是。

【經濟日報2014.3.19】
創新 重點不在產品
1996年以「美妝生活百貨」定位迅速崛起，全盛時期在台灣有26家分店的「名佳美」不敵市場環境及同業競爭壓力，2014年3月9日就在婦女節隔天驚傳無預警歇業，全台僅存的12店同時關門易主，名佳美的沒落只是眾多失去創新動力企業之滄海一粟。

◎挑戰者企業的第一個指導原則：「努力搶３權──落地權、日照權、發話權」。
1. 挑戰者企業的第一個課題，首先必須爭取「落地權」，用行銷術語解釋，就是必須先找到一個「立基/利基市場」；例如大陸的小米科技成立之初，有感於它在通路、品牌及各種營銷資源與經驗都有所不足，於是便設定由「網路」市場出發，像小米這樣一開始選擇的「立基/利基市場」便避開無力取勝的實體通路，而直接鎖定在其強項所在的「網絡市場」，這樣才能夠為自己爭取到最佳的「落地權」。
2. 接著，當小樹苗破土而出逐漸發育長大，這時候就需要獲取充足的陽光和水（客戶與資源），可是比起水資源，「日照權」─也就是客戶或市場的關注，更是這些新生企業必須優先爭取的特殊策略資源，這就是挑戰者企業的第二個課題，像是亞馬遜、Google、臉書等這些新創企業，當初都是因為拿到大量「日照權」而能變身為如今的參天巨木。

(經濟日報 經營管理版(B7) －2014/03/05)

◎一般來說，現有企業會盡全力延後遭新科技審判的日子，因為他們面臨的最大問題就是必須背負支持既有技術成果、以及與此相關之經營模式的舊包袱，同時還得做實驗、建立新技術、將之融入新的經營模式中的新包袱；反之，那些破壞者或後進者（新對手）則無需承擔這種雙重包袱，對他們來說，一開始就導入全新的技術或模式，每件事都進行的很順利，而且花費不大。
◎企業最困難的決策就是 必須做出決定：「何時該放棄、何時該堅持」。在縮小的市場中，要確保充份的利益與銷售量可說是奇難無比的任務，而令多數企業深陷其中，無法自「拔」的原因是一種基於對「輝煌過去」情感上的留戀，此時唯有自行放棄對「市佔率迷思」的魄力方能自救。
◎如果市場整體規模縮減，即使自家產品的市佔率上升；銷售額持平或僅只小幅衰減，但獲利率卻呈現大幅衰退，這可能都是暗示「產品創新困境」的警鐘已然響起。

◎現在許多企業仍喜好沿用金字塔型組織，金字塔型組織除了不利於企業做到真正的全球化之外，從「事業群」出發的剛構型組織非但不具未來前瞻視野、也只會讓組織恐龍僵化的弊端更形坐大而已，即使像鴻海這種意圖以「建立12個次子集團，各集團底下尚有數家公司彼此相互串連支援」的超級龐大組織想法也不能掙脫恐龍宿命，若想解套，最好的方法還是改變組織架構型態。否則最終鴻海想要建立鴻海帝國的宏大格局想法，最後很可能會因為漏失了一個最重要的小關鍵而致使鴻海大帝國美夢落空，這個被遺漏的重要微小關鍵就是「策略自由度」！

組織變革，須加入未來元素
僵化的組織架構是企業第二害