17-01-02

達芙妮落難的原因-3

實體門市受到電商衝擊的另外一個消費現象是,和書店行業一樣的狀況,鞋服業線下門店漸漸淪為試鞋店或試衣間,對消費者而言,去實體店看款式,上網選購產品已經很普遍,這在業界早已不是新聞,同樣有此遭遇的也不止達芙妮一家,百麗、星期六、千百度等女鞋品牌也同樣如此,但是,如達芙妮這般的企業,她並非單純只是擁有五千多個據點的實體連鎖門市而已,在通路商表象之下,達芙妮其實是一家品牌商,所以按理說達芙妮應該有更好的品牌優勢能檔下電商衝擊,是什麼讓達芙妮輕易就卸下品牌防線呢?

三、忽略大環境與商業模式的變化,品牌管理模式沒能及時調控更新

除了前述的第一個商品與定位出問題之外,達芙妮等這些品牌商的衰退原因也與營運管理面的因素有關電商衝擊對達芙妮的兩個啟發是:第一,線上線下不該分流而治,全通路(Omni-Channel)才是零售業的王道,電商意識不能只是線上銷售導向,而是須具備將O2O統合為一的新商業模式能力;第二,電商帶來的是所有舊有的優勢能力與防禦陣線的全面潰散,實體通路不再為王、品牌也無法自保於門後,企業能做的事是回歸產品、品牌、定位的聚焦,但儘管從2013年起,達芙妮開始了一系列的變革,包括全新的店面設計、重新啟用明星、關店裁員,但是對於回歸「產品、品牌、定位」這三個三位一體的核心聚焦上,卻看不見達芙妮強而有力的作為。

脆弱的品牌管理
達芙妮誕生於1990年,至今已歷26年,然而在達芙妮的業務板塊裡有長達20多年的時間,她既是品牌商,又是分銷商,也是代工廠,換言之,除了對專營店快速擴張的專注之外,達芙妮這家公司對其品牌管理以及營運商業模式的專注是相當薄弱的;此外,隨著通路成長和大量的廣告投資掖助到品牌的成功之後,達芙妮似乎也喪失了她對產品設計的專注力,但是,營運模式、品牌管理、商品設計,這些才是一家品牌運營商的最核心優勢;至於廣告和通路這些,卻是隨時可被拋棄的。

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17-01-01

達芙妮落難的原因-2

當然,電商既已成為消費向趨,不管是品牌商或通路商都應順應這股潮流,但是達芙妮對電商趨勢的回應卻很冷漠,前有內不通之因(品牌管理與商業模式不夠強)、後有外不達之果(缺乏電商與網絡的行銷意識),於是達芙妮才會被電商衝擊效應擊垮。

二、雖然電商衝擊對達芙妮影響至鉅,但是缺乏網絡強勢行銷意識才是主因

達芙妮一直很注重門店銷售,很早之前其門店佈局便已深入三、四線城市乃至一些邊鄉城鎮,不過達芙妮在銷售網絡的擴張上卻一直保守以對,或許是緣源自於其對門市渠道成功的自信,一直以來,達芙妮都沒有將電商管道視為重要的銷售管道,甚至在幾年前其電商概念都還很模糊(有趣的是鞋店達芙妮對電商的回應與誠品書店如出一轍,受電商衝擊的結果也大同小異),直到2013年才開始在天貓、唯品會、1號店看到達芙妮的身影,面對大陸零售市場這幾年的諸多困境與挑戰,達芙妮直到2016年下半年才開始回應外界,表示會加強投入電商業務、會嘗試新開更多品類及附屬品牌的網路店面。對於達芙妮來說,或許更遺憾的是,她並非沒有電商意識,事實上,達芙妮是最早擁有電商意識的品牌之一,早在2006年時達芙妮就開始涉足電商,當時的網絡購物還沒有如今的滲透力,彼時淘寶上線約僅3年,京東也才剛剛開始專注做電商平台,但是到2009年之前,達芙妮進入線上還都只是試水階段,其電商業務還是由外包團隊完成,簡單說就是達芙妮對電商並未認真以對,或許就只是用聊備一格的心態在做她自己所謂電商之事而已,到了2009年隨著電商市場發展逐漸成形,達芙妮也入駐了天貓,同時開始搭建自營電商公司「愛攜 」,當時的達芙妮將電商策略分為兩塊:一塊是女性平台策略,著重於女性社區的打造;另一塊則是鞋類的營銷,想借助品牌優勢進行全網絡營銷,並針對線上市場開發網絡專供款,然而,這一看似美好的構想卻因達芙妮投資耀點100而擱淺,2010年,達芙妮以3000萬入股與巨頭百度打造網絡購物新平台耀點100,佔股10%。兩年後,被寄予厚望的耀點100倒閉,達芙妮獨立B2C的嘗試也宣告失敗,投資耀點100被認為是達芙妮轉型中的一個決策失誤,但更重要的事實是,達芙妮對電商並不瞭解,所以才會對電商業務表現出這種不以為意、可有可無、未傾全力一搏的輕率態度,直到2013年,電子商務的字眼才正式出現在達芙妮的年度報表上。
 

2010年前後,達芙妮的電商意識大抵就是這樣子的概念,當時達芙妮在網路上主打的是200-300元人民幣這個價格,這一價格也是許多淘寶鞋店非大牌產品的爭奪重點,對達芙妮來說這個售價並無優勢、也無利益可言,既然不能像凡客誠品那樣全力發展電商業務,投入電商又難見利潤,也因此,電商在達芙妮體系裡更像是雞肋,達芙妮的電商自然就只能有氣無力地運作著;20119月,達芙妮電子商務總經理王玉鳳離職,原耀點100高管陳炳文入主達芙妮電子商務,而僅一個多月,陳炳文也閃電離職,此後達芙妮電子商務部門便無最高領導人,業務隨之陷入基本停滯狀態,儘管2014年、2015年達芙妮連續穩居「雙十一」女鞋第一,但達芙妮從未公開過其線上的業績,據其他消息來源稱,達芙妮線上的份額仍不及其整個營業額的十分之一,可見達芙妮發展電商這麼多年下來,比起線下的「大眾鞋王 」地位,達芙妮在線上仍然處於青黃不接的尷尬地位。

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16-12-05

達芙妮落難的原因-1

大眾鞋王達芙妮因何落難呢?

儘管達芙妮自行將造成集團經營巨虧原因歸咎為是大量關店和惡劣天氣所致,但行業專家的說法可能更為公允,一般認為影響女鞋的客觀因素除了人工成本、租金上漲、行業飽和、電商衝擊、快時尚門市分食客源等這幾個重要因素外,近年來風靡的運動時尚亦分掉了傳統女鞋的消費份額,此外,經營費用的通膨因素也加重零售商的營運壓力。

但,真正讓達芙妮落難的緣由,可能來自底下這3大因素。

整體來說,達芙妮最致命的問題可歸納為這幾點:

一、產品才是一切的核心,商品價值與定位不良是達芙妮最大的問題

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16-12-04

1999年經歷渠道危機之後,快速擴張的達芙妮挺過了19992000年的財務黑洞風暴,卻不敵2009年金融風暴後的市場衰退,以及2012年接踵而來兩個大敵:電商衝擊與通路模式劇變的大環境颶風、和來自於快時尚品牌的強力威脅。

達芙妮從雲端跌落

2013年以後,達芙妮風光不再,頹勢日漸,2013年和2014年,達芙妮的公司擁有人應占利潤已經連續兩年大幅下滑2014年達芙妮發布年度中期業績,門店銷售繼續下滑、毛利下滑四成多(44.5%),當時就已顯示去庫存不易與毛利嚴重衰退已成為達芙妮無法擺脫業績低迷的兩道陰影,果不其然,到了2015年,達芙妮已由盈轉虧(這是達芙妮自2001年後的首度虧損),顯見達芙妮靠著前幾年持續擴充營銷據點以增長業績的路數已經行不通了,甚至即使2014年還大手筆找來《來自星星的你》的當紅韓星全智賢、與知名港星謝霆鋒合拍廣告當代言,也一樣撐不住達芙妮的品牌危機。事實上,從2011年起,中國國內的服飾品牌就開始了去庫存的陣痛,所以達芙妮的業績下滑也與整個女鞋及服飾行業的大環境因素有關,但在這個行業去庫存的大環境背景下,達芙妮仍然並未停下他的擴張速度,20122015年達芙妮的店櫃數仍然持續增加,直到2015年最終以關閉805個銷售銷售點做終結,2016年上半年又關掉了450個銷售據點;除了行業本身的去庫存危機之外,傳統的服飾類品牌還遭遇了外有電商衝擊、內有優衣庫UNIQLOZaraH&M等這些快時尚服飾勢力的夾擊,身處鞋服行業,中國女鞋服飾品牌都正遭受電商與快時尚的聯合擠壓,而主要營收靠中低端產品的達芙妮所受到市場蠶食的情況尤其嚴重

2015年下半年開始,中國女鞋市場由持續衰退轉為急遽惡化,包括百麗、達芙妮、星期六、千百度在內的幾家中國知名女鞋企業都面臨成長瓶頸,出現同店銷售下滑、縮減門市等嚴重警訊,中國行業龍頭百麗在2016329發出盈利警告,指鞋類業務表現持續疲弱、費用則將持續增加,每日經濟新聞則援引業內人士指出,女鞋和整體的鞋服行業一樣,在人工成本與租金上漲、行業飽和、電商衝擊等因素影響下,正面臨調整期,目前多數中國知名女鞋企業在這個階段門市的關閉潮仍將持續。

截至20162月底,百麗2015/2016度的財務獲利年減約35%45%;星期六公布的2015年業績快報顯示淨利年減31.72%、營收年減7.9%;千百度2015年儘管營收及獲利皆有成長,但淨減了33家表欠佳的自營零售店、65家第三方零售店;相較於其他競爭者的衰減程度,達芙妮的境況也欠佳,除了關閉虧損店面、加快清理存貨之外,還實施遷移工廠與精簡人事的處置,20163月達芙妮公布2015年業績,虧損達港幣3.79億元(約新台幣15.5億元),比2014年大幅下滑逾300%20167月達芙妮再次發布獲利預警、2016年8月23日達芙妮公布2016年上半年業績,營業額為港幣34億元(約新台幣138.6億元),年減22.3%,虧損為1.64億元(約新台幣6.7億元),顯示2016年的經營仍未見起色,在公布業績後隔天,達芙妮的股價瞬間下跌了5.45%,收在港幣1.04元;北京商報指出,面對大陸市場消費行為快速轉變,達芙妮已掉出了一級戰場,銷售核心地區已轉往四至六線城市,上述地區的店面數達2,350家,占總數46%,但關店數也最多,達204家;達芙妮解釋自家銷售下跌主要原因是由於銷售據點減少,2016年上半年集團關閉了450家門店是影響達芙妮銷售表現的一大原因,另一個影響因素則與2016年上半年的頻繁暴雨及洪澇有關,惡劣天氣進一步削弱了本就已經疲弱的消費意願及店面客流,進而導致大眾女鞋市場本就搖搖欲墜的營運更形惡化。

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16-12-03

達芙妮從製造業起家,從1998年拋棄批發銷售模式走向直營專賣店模式開始,短短十幾年間成功轉型成為中國第二大女鞋企業、乃至有「大眾鞋王」的美譽,第一個重要轉折點要追溯自1990年永恩國際集團創立「達芙妮(Daphne)」這個品牌系列開始;到了1998後達芙妮開始轉向,改以設立直營專賣店、商場專櫃等經營品牌模式來取代批發模式,此為達芙妮第二個重要轉折點。

達芙妮的險境困境

許多人不知道中國平價女鞋的第一品牌 「達芙妮」(Daphne)其實來自台灣,台資企業達芙妮的前身為專門替國際品牌鞋做代工的喬志企業,1979年由互為姻親的張文儀及陳賢民共同創辦,最早主要是生產鞋類產品並銷售到美國,1987年喬志企業更名為永恩國際,1988年於中國改革開放之際進到福建莆田設廠,為台灣鞋業搶灘前進中國的第二家企業。永恩國際最初先是以「美達妮」這個品牌生產女裝鞋,1990年才創立「達芙妮」這個品牌,1995年在香港掛牌上市後從資本市場取得更多的企業擴張資金,但這時期的永恩國際還是難脫代工氣息,一開始,永恩國際便將其業務分為兩大塊,一塊是代工廠OEM業務,主要面向的是美國市場,另一塊是品牌業務,以達芙妮為主要品牌進軍中國本地市場,但最早仍以批發銷售為主。後來這家公司察覺到OEM業務的毛利率太低,便開始逐步削減OEM在總收入中的營業份額,同時調整為以品牌業務為主,之後開始逐次開拓其以達芙妮品牌為名的專營店,但到2003OEM業務仍佔了永恩國際營收的一半,直到2008年公司由永恩國際集團改名為達芙妮國際,這才明確定調要以品牌業務做為達芙妮公司經營核心之定位,同年達芙妮公司亦將OEM業務的佔比降至12%2015年時,OEM業務僅佔達芙妮總營業收入的2%,至此才完全確立達芙妮品牌在達芙妮國際公司的主軸地位,雖然達芙妮在中國女鞋市場曾一度站上銷售頂峰,只可惜此時的達芙妮已與品牌永固的機會失之交臂了。

中國「大眾鞋王」──達芙妮
達芙妮從製造業起家,從1998年拋棄批發銷售模式走向直營專賣店模式開始,短短十幾年間成功轉型成為中國第二大女鞋企業、乃至有「大眾鞋王」的美譽,第一個重要轉折點要追溯自1990年永恩國際集團創立「達芙妮(Daphne)」這個品牌系列開始,由於看好中國內地優質鞋類市場有極大潛力,於是永恩國際便以「達芙妮」這個自有品牌生產女鞋,並大膽決定進入中國零售通路市場,這個決策開啟了日後達芙妮在中國的自製及銷售女裝鞋類品牌之路,但此時的達芙妮空有自有品牌與生產線,但受限於批發銷售模式,不但品牌被嫌檔次太低、也阻礙其發展連鎖通路的計畫,所以1998後達芙妮便逐漸轉向,改以設立直營專賣店、商場專櫃等經營品牌模式來取代批發模式,此為達芙妮第二個重要轉折點。

1998-2000年期間,達芙妮銳意改革行銷通路模式,以成為一家女鞋品牌商為目標,但由於達芙妮之前採批發銷售體系,因此達芙妮亟需進行第一波的變革【渠道改革】,達芙妮以更換品牌標誌及店面裝潢風格來建置自營專營店,通路營運範圍也由商場專櫃轉向至街邊開設自營店,達芙妮的門市除了直營店之外,還包括聯營店與授權加盟店兩種展店模式,就是這種全新的開店模式讓達芙妮在中國展店速度得以迅速遍地開花;自2002年起,達芙妮以每年在內地開設數百家專營店的速度進行全面擴張,並迅速擴大在二、三線市場的覆蓋率,到了20046月時,達芙妮已有600家直營店、280家聯營店,授權加盟店則有上千家,到了2008年,達芙妮在中國的店數已達2800家、加鞋櫃店數約300 家,總計約3100個店櫃據點,並已將通路佈點擴散至三、四線市場。此外,為因應專營店的擴張計畫、及用以支撐店內商品與消費者的廣眾度,達芙妮並將集團調設為多品牌營運模式,商品及定價策略主軸也由平價轉向為多品牌多價位策略,達芙妮旗下的女鞋品牌包括達芙妮(Daphne)、鞋櫃(Shoebox)、愛意(Aee)、Jessica等,也代理AdidasArezzoSofftBorn以及NikeAldo等眾多品牌。

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16-12-02

今日的企業所要面對的「超熱競爭困境」並不是只有需與許多競爭者激鬥競爭的問題而已,還需面對戰場瞬息萬變的艱難局面、以及要應付複雜難解且一直接踵而來的市場競爭策略模式,而且必需對此做出決策與回應的困難選擇。總的來說,如今企業所要面對的超熱競爭,創新的策略模式才是整場決戰的主角,直到有一方以更優異更強大的商業模式進入戰場,打破既有商業生態平衡為止。

以電視台來說,這些年台灣的電視台正面臨最嚴苛的挑戰,觀眾年齡層愈來愈高、收視率愈來愈低、廣告愈來愈少,即連以本土戲劇、新聞及綜藝都經營得有聲有色的台灣電視台績優生、2015年營業額做到62億台幣的三立電視台都爆出大裁員,由此可證,電視台這個產業也遇到了超熱競爭困境的麻煩。

在線上影音OTT風潮的侵襲之下,不只有線電視系統業者面臨來自訂閱用戶的剪線潮、與跨區經營同行的超熱競爭雙重壓力,電視台也面臨前所未有的營運衝擊,包括來自有線電視剪線族大增、以及視聽閱眾收視習慣轉移至手機等移動載具所導致的傳統電視媒體視聽用戶日益縮減、以及收視率日益下滑的困境;特別是代表大眾商品消費力最高的族群雖然仍會收看電視節目,但已愈來愈少乖乖待在電視機前看電視,而是改用手機或平板追劇,這也使得電視台爭取廣告主將廣告預算投放到電視傳媒的談判籌碼愈來愈少。根據尼爾森市調公布的「2015媒體大調查」顯示,在12-39歲的消費者族群中,網路接觸率為95.4%,已超越了傳統電視而成為第一大收視媒體。另根據資策會IND2015年上半年度調查,台灣 12 歲以上持有智慧行動裝置的人口達 1,604 萬,表示台灣約七成人口有使用智慧手機或平板;其中達 36.4% 民眾習慣在看電視時,同時使用智慧手機,由此可見因為行動裝置的普及,消費者的媒體接觸行為已逐漸改變。

有趣的一件事是,超熱競爭與商品細分化,都是引起大宗商品化困境的成因之一,然而要對抗超熱競爭,除了要想辦法中止降價與促銷的連鎖反應惡鏈之外,「細分化」(多樣化)與「重區隔」、或是「反其道而行」也都是有效解除超熱競爭困境的方法。
所以,此時電視台若想扭轉不利局勢,便須做細分化與重區隔或採取反其道策略另一種可行的方式則是提供消費者更多的體驗,有些廠商的作法是以提供消費者更多選擇的「多樣性商品策略」來進入市場,從而開發出連消費者也未曾意識到的新的服務區塊。
例如,
美國福斯電視網起初只是一個專門在週日晚間播放喜劇,藉以與同時段播放電影的友台做區域的電視網,後來慢慢從這樣的區隔型態中逐漸萌芽出「喜劇、另類」之定位概念,比方福斯電視台播出的「辛普森家族」就是一部專門給成人看的另類卡通、之後福斯電視台不斷嘗試製播多部與眾不同的戲劇,包括「飛越比佛利」、「X檔案」、「五口之家」…等,也都獲得了極大的迴響,他所製播的內容兼容了廣度與深度,不但能迎合市場、片中所探討的也是其他電視台所看不到的議題,所以,美國的電視台同樣競爭激烈,但是如福斯電視台等,他們卻能靠著區隔化和提煉出更新的商業模式,從自製叫好又叫座的節目到跨足OTT線上影音串流服務營運,不但擺脫超熱競爭困境,而且還有非常亮麗的營收獲利。韓國電視台重新制定新的商業模式,先投資內容與節目流程架構再扭轉收視率的成功經營模式也足堪借鑑。

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16-12-01

隨著網路技術的普及以及更多人的可支配所得增加,人們愈來愈喜歡在網上購物,特別是新興經濟體的電商市場成長速度高居全球之冠,市場研究機構Forrester Research預測20122020年,全球的網購銷售成長幅度為365%,但北美地區只會有228%,而中東非洲地區、以及亞太地區的網購銷售成長幅度則分別高達879%、與876%

同時,隨著電商消費比例日增,物流快遞業也益發蓬勃,即連阿里巴巴、GoogleUberAmazon…等均已投身物流行業;以阿里巴巴來說,馬雲在卸下阿里巴巴執行官身份後隨即創辦了菜鳥網絡,菜鳥網絡雖然沒有自建物流、而是與第三方物流配合,但是就像阿里巴巴集團旗下的網購平台(阿里巴巴、天貓)、支付平台一樣(支付寶)一樣,馬雲運作的菜鳥網絡做的也是一個物流平台。在物流快遞這個老行業裡,靠的是實際的物流運送,但如同菜鳥網絡這樣一種物流平台也算是一種創新的型態。

另外,物流作業的「最後一哩」競爭更是異常激烈,所有物流業無不在價格、速度、規模、效能上大做競賽,包括租或購買自有貨機、自建物流倉庫、擴張送貨車隊、用無人機送貨…等,這些高端的物流業者們無不各出奇招,但是當需要實際交付商品貨物給收件者時,如果沒有收件地址、或經常遇不到人在家收件,那是令快遞員最感頭痛的事了,尤其像是印度以及中東和非洲的部分地區是成長快速的電子商務市場,但這裡的網路零售商和快遞公司一直遇到包裹沒有地址的問題,這些地區的辦公室經常沒寫完整的街道地址,可能只以一個當地知名地點為地標指示,例如會說「我家在必勝客南方200公尺」,甚至除了街道和城鎮的地區名稱外,沒有任何資訊,於是一些新創公司便試圖去解決像是「如何寄出沒有地址的包裹」等這類物流電商中令人頭疼的問題,其中一個方法便是「點對點」傳送,比方台灣的「超商取貨」模式,而這種創新的取件方式其實郵局也很適合做,只是郵局一直沒有朝這個突破方式去做思考,所以導致在物流方面的競爭力每況愈下。「點對點」這種創新模式很簡單,只要預先設定好自行取件的「點對點」位置並告知收件人知道這些位置,然後在貨到達當地的貨運站或物流中心、或這些取件點後,再以電話或簡訊或即時通訊軟體和收件人聯絡,讓收件人自行前往定點取貨即可。

另一個物流創新的方法則是利用科技解決這項問題,例如撇開地址的固定位置思維,改以手機應用程式(Apps)來找到收件人位置,杜拜船運公司 MENA360名為「Fetchr」的App,就是利用收件者手機的GPS定位作為地址;如果因為沒有地址而無法遞送包裹,那就自製並產生一份地圖,便能按圖索驥、將包裹送達出去了,另一家科技公司What3words公司做的正是這事,他是以英文單詞創造獨有地址,能為地球上的地點創造獨一無二位置的新型地圖,這種地圖使用的定位方式比現有的經緯度還要簡單,What3words的三字地圖系統,其運作方式是將全世界分成57兆個各約9平方公尺大小的正方形,每個正方形分配到由三個簡單的英文單字組成的序列以做為地址,用來取代GPS的數字定位;而肯亞的OkHi公司則節合地理位置和收件者家門口照片,縮短在奈洛比的送貨時間。諸如此類,發展創新的方法、或以創新的科技去解決問題,這些都是創新策略的應用
(本文取材自外媒)

【發表於:2016/12/01  ───  米勒的行銷世界】

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16-11-04

20161121,台灣第三大航空公司──復興航空公司無預警逕行公告明日(22)將停飛一日,這項沒來由的停飛公告來得突兀也頗生疑竇,隔日,復興航空宣布預定的停飛日、也就是2016年11月22日當天,復興航空在記者會上再加碼投出震撼彈,董事長林明昇正式宣布復興航空公司即起解散,也證實了許多人對復興航空停飛宣告的揣度確實成真,詭異的停飛一日宣告,其實即是全面停飛預告,如果沒有人接手經營,成立逾一甲子的復興航空便將就此畫上句點。

1951年,台灣第一家民營航空公司復興航空成立,到了1983年,復興航空轉由國產實業集團林家接手經營,二十多年下來復興航空經營有成,成為國內第三大航空公司,規模僅次於華航與長榮,復興航空轉投資的復興空廚也開拓出一番局面,直到2007年台灣高鐵正式投入轉運後,立即衝擊到台灣的載客運輸市場,高鐵通車對本島客運業與航空公司的國內線衝擊著實不小,尤其是航空公司因不敵高鐵競爭,西部走廊航線一條條停航,20074月底台中航線停航、9月嘉義航線停航、2008年台南航線停航、20083月立榮停飛北高航線,雖然復興航空因配合政策性航線安排,直至20122月才撤守北高航線,但其實自2007年開始,航空業就已陷入蕭條期。

2010年前後是復興航空的另一個中興轉折期,2010年復興航空由第三代的林明昇接任董事長,就在前一年,2009年復興航空的營收還不到60億元台幣(當年度年營收約56億多元),六年之後到了2015年,復興航空的營收已衝破130億元台幣,但是其實航空業這些年已是慘淡經營,油價波動、陸客銳減、外航搶市、廉航夾殺,航空公司個個都在死撐,復興航空前四年發展順遂,但之後新航線、設立威航等策略失利,加上大環境不利經營,尤其是兩次飛安意外又重挫企業形象,復興航空在2015年已是強弩之末,2016年營運則是急轉直下。復興航空由盛至衰的反折關鍵,起於20147GE222客機墜毀澎湖、與20152GE235客機墜毀於基隆河,短短七個月內復興航空接連摔掉兩架飛機,這兩次客機空難事件給予復興航空兩記重擊,不但擊沉了顧客信心也擊垮了復興航空再起的鬥志,墜機事件顯示復興航空內控管理問題嚴重,消費者對復興航空飛安的疑慮、以及這幾年台灣經濟及消費力下滑等因素,再加上2016年一整年兩岸政治緊張關係使得大陸航線市場經營更為緊縮,此外,財務漏洞則是壓垮復興航空的最後一根稻草,兩次空難讓復興航空2015年本業虧損24.9億元,復興航空2016年前三季本業大虧26.5億元,合計近七季虧損超過50億元,至20169月底復興航空流動負債73億元,流動資產37億元,短期資金缺口達36億元台幣,而載客率持續不高於六成,每天開門就虧錢,以目前載客率推算每月虧損超過台幣2億元的財務壓力,讓復興航空撐不住了,於是先是在2016年10月1日,距2014年12月17日威航正式開航日還不到兩年的時間,復興航空宣布旗下虧損連連的威航確定收攤,不料時隔兩個月,11月21日爆發復興航空停飛、隔日即宣布即起解散公司。2016年11月22日於記者會上,復興航空董事長林明昇正式發表聲明:「由於後勢未見樂觀,不得不解散公司」。

在復興航空的例子中,林明昇在記者會上直言「看不到契機」!有多少的企業及其領導人,如復興航空林明昇一樣,總是要到宣告企業解散之時,才願意承認有問題。以一位失敗企業的領導人而言,林明昇至少直言不諱、不自欺欺人,但有多少企業在企業出現問題之時,仍然還在自欺欺人、用以自我解慰;另一個現象是,多數的企業在他們做出各種決策之前,卻總是看不見問題所在,就像復興航空一樣,董座林明昇要為嚴重誤判情勢負最大責任,在局勢不佳時仍然過度擴張,包括購買飛機、成立廉航(想以夷制夷卻高估了自身能力),於是在其經營、擴張、競爭過程中,一步步陷入迷地卻不自知。

這些做決策的領導人以為他們有能力、也正在做對的事,但其實根本就是在走錯的路,他們看不見真正的問題,他們沒有抓到真正的重點,例如復興航空最大的錯誤,就是看不見「飛安」才是一家航空公司最重要的原始點,許多企業在追球成長的過程中都忘卻初衷了,然後幾乎毫無例外地,忘卻初衷的企業最後都會踏入困境之中,只差所入困境類型及困境形式各不相同而已。

【發表於:2016/11/24  ───  米勒的行銷世界】

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16-11-03

全台四大連鎖超商,2014年時咖啡營收已達130億,統一超商5000家門市中幾乎每家都有賣咖啡,咖啡黑金項目2014年為7-11帶入95億元營收;全家超商3000家門市中有98%門市販售咖啡,2014年為全家帶入20億元營收;萊爾富1300家門市中約有90%門市販售咖啡,2014年為萊爾富帶入8億元營收;OK超商在2014年尚有880家門市,其中800家有賣咖啡,2014年為OK超商帶入3億元營收。2016年預估台灣超商現煮咖啡市場規模一年可達200億台幣,超商咖啡營收佔比超過現煮咖啡總體市場的五成以上;也就是說,四大連鎖超商的黑金營收規模要比星巴克、85C等所有連鎖咖啡館咖啡加起來的營收總合還來得高。

雖然超商有所謂三大金礦(白金:霜淇淋、黑金:咖啡、綠金:新鮮果蔬),但還是以黑金最被看好,咖啡「黑金」的營收規模是霜淇淋「白金」的6倍,尤其這兩年「白金」熱潮消退,「黑金」理所當然便躍居為超商最長銷的重點主力商品。這幾年,各家超商為了搶占咖啡市場,在促銷或推廣上無所不用其極,除了早期的積點加送咖啡或集點換取贈品這一招之外,後來甚至經常不定期舉辦限時折價或買一贈一促銷活動,但最特別的還是「寄杯服務」這個廣促手法,一開始為了限時折價或買一贈一促銷活動時購買咖啡顧客的方便,有超商開始貼心地提供「寄杯服務」,以幫顧客將當場喝不完的第二杯咖啡暫時寄存在該家超商內,等到顧客想要喝的時候只要來到超商內做「提取」動作,到那時顧客依然能夠享用到超商人員為顧客現煮的一杯新鮮咖啡,這就是超商獨有的「咖啡寄杯服務」。

這個「咖啡寄杯服務」模式發展至今,各家超商慢慢有不同的作法,不同加盟體系的超商有時也會互相學習並仿傚別家作法、或是依據在地性發展出門市自己的作法,反正只要能兼顧超商作業程序又能給予顧客方便就行,於是有的超商店家會在發票明細上蓋章,消費者下次可拿著明細單做為領取憑證,有的超商店家則是借用登記簿的點子,請顧客自行在咖啡寄杯的登記簿上留下時間姓名以及所寄杯之咖啡品名規格及數量,日後要提取咖啡寄杯時再以此登記簿做為查核之驗證,但是這些都是超商店家土法煉鋼的作法。無論如何,畢竟「咖啡寄杯服務」能對超商咖啡銷售起著關鍵的戰略優勢地位,我認為各家超商應該要開始著手改良「咖啡寄杯服務」形式並落實SOP,但7-11和全家目前顯然還沒意識到「咖啡寄杯服務」對於擴大超商咖啡營銷的這層戰略意義,反倒是市場排名第三的萊爾富超商首先注意到了這個問題,雖然萊爾富超商的作法並非新創,他只是參考連鎖咖啡店行之有年的「儲值卡」作法再略做更動,將「儲值金錢」(以金額存入為儲值單位)改為「儲值咖啡」(以咖啡杯數為儲值單位)而已。

20169月萊爾富開始推行「Hi Cafe超值卡」,這張卡片式的咖啡儲值卡,分別有美式咖啡與拿鐵咖啡兩款種類、並各有10杯或30杯兩種預購數量可供選擇,咖啡儲值卡的概念很簡單,顧客只要持咖啡儲值卡就能到業者的門市內消費咖啡,顧客消費了幾杯、儲值卡內還剩下幾杯,卡片都會自動運算,而且不侷限非得在同一間店領取,這張咖啡儲值卡,聰明地解決了咖啡「寄杯」與「記杯」的困擾,而且還有「跨店提取」的優點;此外,萊爾富的Hi Cafe推出「Hi Cafe超值卡」也直接將促銷優惠設計在購卡機制內了,顧客購買咖啡值卡雖然一次得先繳付預購十杯或三十杯的金錢,但是相對地,超商卻能立即給予購買折扣做為回饋。以「Hi Cafe超值卡」為例,顧客購買10杯、30杯的預購卡,分別可獲得等同於單杯價格75折、65折的優惠,對於有長期購買現煮咖啡習慣的顧客而言,他們覺得既賺到了折扣優惠、也賺到了便利,以後只要帶卡來就能購買咖啡;而對於超商業者來說,比起定期經常性的折扣可能引發的促銷後遺症和利潤減損,给予預付款項且大量購買的顧客這點折扣是相當划算的,更別說這麼做可以綁定消費者的咖啡購買習慣,可謂一舉數得,難怪萊爾富超商相當看好這項「Hi Cafe超值卡」業務,萊爾富自20169月初推出「Hi Cafe超值卡」至今,短短半個月內咖啡儲值卡的銷量已有9萬張,萊爾富超商更希望Hi Cafe超值卡能為其帶動咖啡整體業績至少2成的成長。

我認為,Hi Cafe超值卡不僅可用以取代「咖啡寄杯服務」、而且可視為萊爾富的一項秘密創新武器,在其他超商還沒意識到「咖啡寄杯服務」的戰略價值、以及未理解「咖啡儲值卡」代表的商機之前,萊爾富超商應該加大宣傳力道,藉此大大突顯萊爾富超商的差異化及做為吸睛宣傳之餘,也可以善用Hi Cafe超值卡來催動萊爾富對加盟主的吸引力。
截至20167月以前,相較於統一超商5125家門市(市佔率50%)、以及全家超商3003家門市(市佔率29.2%),目前萊爾富的全台店數為1340家,市佔率僅13%,只略微高於OK超商798家(市佔率7.8%);而結合超商黑金咖啡誘人的商機、與「咖啡寄杯服務」的改良創新,萊爾富「Hi Cafe超值卡」實在可以有很好的作為,全面啟動超商電子化創新服務即為其一,此外,萊爾富亦可藉由此次「淘金」契機,重新調整商品與服務內容、及其營運定位。

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16-11-02

台灣整體咖啡市場據估一年高達700億元,如不計入早餐店販售的咖啡,整體咖啡市場可概分為三大版圖:即飲咖啡市場(罐裝咖啡、即溶咖啡、濾掛咖啡)、以及咖啡豆(和磨豆咖啡粉)市場、與現煮咖啡市場;這裡面尤以佔市場規模五成的現煮咖啡市場戰況最為激烈。其中,成長最為迅速、最被看好的便是超商的速煮咖啡了,2014年台灣超商現煮咖啡的市場規模上看130億台幣,以20%的年成長率來估算,2016年台灣的超商現煮咖啡市場規模約達200億台幣。

目前全台灣每人一年平均要喝掉100杯咖啡,相較於歐美日國家每人每年平均喝掉200杯咖啡,台灣的咖啡市場還有很大的成長空間,從咖啡營收數據來看,咖啡市場從2011400億、一路成長到2016年的700億元,五年間便成長了175%;再就台灣每人每年平均咖啡消費量來看,2011年台灣每人每年平均咖啡消費量1.03公斤,相距臨近國家日本的3.29公斤、韓國的2.17公斤還有很大一段距離,但是這些年台灣人的咖啡飲量急起直追,2013年台灣人均咖啡消費量為1.33公斤、已超越全球人均咖啡消費量1.22公斤,可見咖啡市場潛力豐厚,難怪會吸引各家咖啡品牌競相投入,如扣除超商咖啡不算,2008年全台咖啡店家數才1000家左右,2011年全台咖啡店家數以成長至1600家,到了2016年全台咖啡店的家數已增至近2300家, 11-16年這五年期間,咖啡店數成長了七成。

早期台灣對喝咖啡並不熱衷,咖啡館和牛排館一樣是個時髦但不時興的玩意,後來西式簡餐店結合咖啡館一度成為餐飲複合店的標準模式,以1991年創立於台南的三皇三家為代表,不過台灣開始飲用現煮咖啡的養成時代,是由1992年日式真鍋咖啡連鎖店所開啟,但這個時期成立的連鎖咖啡店定位未定,包括1993年成立的丹堤咖啡、1993年底成立的伯朗咖啡館、和1994年成立的怡客咖啡、1997年成立的西雅圖咖啡,這幾家連鎖咖啡店一路成長,挺過了各個咖啡館時期的變遷,如今終於守得雲開見月明。說起來,帶動連鎖咖啡店迎來生機盎然春天與成果豐碩收割秋期,其實有三個重要的推手,其一是,真正爆發飲用現煮咖啡熱潮者,當推1998年由統一企業引進來台開店的星巴克連鎖咖啡,星巴克打開了台灣人的咖啡飲用風氣;其二是,2003年標榜平價咖啡的壹咖啡則一舉將喝咖啡的習慣推入庶民之間、並加速咖啡連鎖店的展店速度,比起早它兩年於2001年便創立於南部的金鑛咖啡,壹咖啡顯然更具展店企圖、對市場人口市場的影響力也更為深遠,在這之後各家連鎖咖啡和其他單店咖啡館也如雨後春筍般紛紛冒出頭;其三是,200485C咖啡以平價咖啡搭配平價西點蛋糕的商業模式,為連鎖咖啡注入了新的展店型態,受到它影響的有2006年轉型為新型態咖啡複合店的多那之咖啡,而現時的85C咖啡與多那之咖啡,則分佔台灣連鎖咖啡店的第二、四名地位。

在台灣,星巴克雖然一直是連鎖咖啡館的指標、也是市佔第一的連鎖咖啡館,截至2016年10月15日之前,星巴克在台灣共有380家門市,略勝全台370家門市的85C咖啡,並將第三名丹堤咖啡的115家門市遠遠甩在後面;在營收方面,星巴克2015年營收達87億元、2016年營收有機會突破百億元,但是如扣除輕食與蛋糕類點心的營業額,連鎖咖啡店中,以店數及營收皆排第一的星巴克來說,每年咖啡銷量約在34千萬杯之間,第二名的85C由於單價較低,咖啡年銷量可拉到78千萬杯,也就是說,星巴克與所有的這些連鎖咖啡店,如果只計咖啡部份,在台灣700億規模的咖啡市場中,這些咖啡館的市佔率並不算高,合計咖啡部份的營收約僅百億元,如要與超商體系咖啡相比,無論在咖啡販售杯數、或咖啡銷售據點,咖啡館都遠遠瞠乎超商之後。

現今,全台四大超商,幾乎每家門市都有販售平價現煮咖啡,光是2014年,這一萬多家的便利超商一年便可售出3億杯以上的咖啡,2016年全台超商咖啡銷量更預計可達4億杯。以統一超商CITY CAFÉ為例,從2005年開賣當時一年才賣出270萬杯,到2014年全年售出2.51億杯、咖啡方面的營收即達95億元,2015CITY CAFÉ售出2.8億杯,預估今年(2016)可售出3億杯;2006年開賣的全家超商Lets’CAFE咖啡也是一樣,2014年全家的Lets’CAFE咖啡售出5000萬杯,全家超商在現煮咖啡這一部份的營收為23億元,全家咖啡在201511月將咖啡豆供應商由伯朗換成UCC咖啡,到了今年(2016年),全家超商咖啡首季營業額較去年同期成長3成,優於這些年都能維持兩成的增長率,可見超商咖啡在未來數年間可望仍能持續擁有高額的增幅成長。

(下期續談:超商「寄杯(記杯)」咖啡)

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