本次活動已圓滿結束了
11/16
〈打造企業的黃金競爭力〉
11/17
〈如何創造個人高魅價值〉
兩場
講座活動的課後講義簡報業已分別以E-Mail寄送給學員們了當日參與講座的人,若是尚未收到課後檔案資料者,請您再主動聯絡我們(請提供您的正確電子郵箱地址)索取課後資料。

11/16〈打造企業的黃金競爭力〉課程摘要複習:

企業除了追求成長和創新之外,還需時刻關注的課題也包括了「競爭與價值」這兩件事。羅伯特.密特史戴德(Robert E. Mittelstaedt)說:「在全球競爭的世界中,只有輸或贏兩種結果。不成長,就滅亡;沒有價值,就乏人問津」。所以說,成長和創新並不是兩件事,而是同一件事,甚至競爭與價值,為的也都是同一件事,那就是企業為了追求生存與發展,必須時刻奮鬥不懈(不是順利成長,便是努力掙扎)。

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17-11-03

什麼是「變革」,什麼又是「創新」呢?

簡單來說,這個世界和外界環境一直在變異,差別只是變異的速度快或慢、劇烈或漸進而已,「不創新,就滅亡;不變革,就等死」,你不變,就等著被淘汰,而如果變動的速度比這世界或是競爭對手慢,也會被淘汰。「所以要面對競爭,你需要創新與變革:創新你的價值、和變異你做生意的方式,這就是變革和創新」。

張忠謀今年曾多次就「成長與創新」為題發表演講。張忠謀說:「企業成長不一定需要創新,只要增加投資和就業就可帶動成長,所以成長是否一定需要創新?其實不然;另一方面,創新並不容易,甚至可遇不可求,但是創新仍然是成長最好的捷徑,其中商業模式創新是最值錢的創新。」

米勒在1116日的講題《打造企業的黃金競爭力》即以「成長與創新」破題。關於企業的成長,如若換個方式來說,若以樹木的成長來說明企業的成長歷程,當企業樹木遇到乾旱枯水期、或是颱風、大雨成災等外來災變的「變故時期」,企業又要如何自處應變呢?關於這部份,我在「變革與創新」這個講題上也整理了一些說法,可為企業提供解方(資料均已以E-Mail發寄,當日參與講座的人,若是尚未收到課後檔案資料者,請您再主動聯絡我們索取課後資料)。

而企業除了創新之外, 我們還有哪些方法去追求成長呢?那就是「另一種創新:變革」,或者吾人也可稱之為叫「改革」。詹宏志說「變革無法阻擋,只能參加。面對變革,你只能參加,要設法成為不一樣的人,哪怕會被朋友說你變了」。

什麼是「變革」,什麼又是「創新」呢?

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17-11-02

今年9月開站的「字媒體」網站想要挑戰台灣最大內容平台「痞客邦」,字媒體執行長陳顯立表示字媒體主要有三種商業模式,包括數位廣告、電商以及線上大數據,其中發展性最大的是大數據。
然而,「字媒體」所著眼的「競爭版圖」及其競爭對象設定並不夠耀眼,因為「字媒體」所憑寄的「部落格平台」已是明日黃花,字媒體必須先放大他的競爭版圖設定,內容創作者們需要的是一個更好的內容平台。首先,這個大平台必須「翻轉平台的型態」,要跳脫以文字形式為主的意識型態;其次便是要「翻轉價值的型態」,平台功能不再只設定為是「內容產出平台」,而是要升級為是「價值產出平台」,亦即要翻新並提出兩個新模式:IP授權模式、以及內容變現模式。

先前米勒幾篇文章(8月文章)談到了「內容媒體的出路」,本期想來聊聊「內容平台的出路」,我們先從「部落格」這種型態的內容平台說起。

鴻海集團旗下富盈數據公司於去年底成立,找來燦坤集團前業務大將陳顯立操盤,今年正式推出「字媒體」平台,放話要挑戰城邦集團所擁有台灣最大部落格平台「痞客邦」的地位。字媒體網站執行長陳顯立表示,字媒體今年6月開始招募、9月正式開站,即吸引300多位部落客申請搬家與內容授權,未來預計將導入百萬篇促發消費者購物動機的文章及龐大流量,並設定今年底前單月目標為3,000萬瀏覽量,並期許要在35年內成為全台灣前三大流量的網站。

字媒體能否成功挑戰痞客邦尚未可知,但近幾年痞客邦的表現的確是每況愈下,包括旗下「痞客邦個人出版」等事業單位,痞客邦「店大欺客」的組織傲慢習性日漸顯露,而痞客邦這些年最受詬病的即是收益至上、漠視體驗的經營態度,愈來愈多的蓋板廣告與贊助資訊廣告,已嚴重影響讀者的閱讀體驗、也讓部落客漸感不耐而亟思轉台,故而讓字媒體有可乘之機;另一方面,痞客邦除了不願同部落客們分享訂閱戶資料之外,痞客邦的廣告收益及分潤制度也做得不夠透明,且分潤提撥並不高,種種作為,都讓字媒體找到能施予痞客邦痛擊的空隙。

陳顯立表示,字媒體與痞客邦最大的不同,即在於痞客邦的定位是部落客的發文平台,字媒體則宣稱他們想做的定位是從讀者的體驗出發,陳顯立認為閱讀體驗做好之後,流量自然也會跟著來。話雖如此,沒有部落客的內容平台,何能侈談內容與體驗,所以和所有新生的平台一樣(購物平台、直播平台等皆一應如此),字媒體的策略還是先從挖角大咖部落客跳槽開始,像是已創造2.6億以上點閱率的神級部落客「樂活的大方」、以及各大領域的職人部落客,並且開出直接與部落客分潤5成的分潤條件,好把更多部落客和內容留置於字媒體平台上。

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打造企業の黃金競爭力

企業需要追求成長與創新,卻往往不知要怎麼開始、以及要如何做;藉由本課程將能快速掌握到提升企業競爭力與企業價值之方法。
這是一場將6小時的充實課程濃縮為2.5小時的講座,並輔以實例說明,讓您一聽就上手、現學現用,絕不容錯過的一場精采講座。

 

「企業核心能力的4字要訣」是什麼?

「企業做變革與創新的4個步驟」為何?

「企業如何創新價值的具體方法」為何?

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17-11-01

https://m.facebook.com/story.php?story_fbid=1024744394333055&id=256375234503312
今年102日已經高齡86歲的台積電董事長張忠謀已確定要在明年6月退休,而自今年以來,張忠謀在退休前的多次演講都以「成長與創新」為題。
人稱「晶片先生」的三星電子執行長權五鉉也宣布明年3月要從三星退休,權五鉉為什麼要請辭?權五鉉給的自請離職理由是「找不到新成長引擎」,所以才要將找出新成長引擎的重責大任交棒給年輕領導團隊。

誠然,「成長與創新」是企業最重要的兩件大事,不成長,就滅亡,而在追求成長的過程中,創新則是最好的方法。張忠謀認為企業成長不一定需要創新,只要增加投資和就業就可帶動成長,但創新仍然是成長最好的捷徑,尤其是在現今的網路時代中,創新將是催動成長最好引擎,張忠謀便多次談到「比技術和產品面更利害、另一種更賺錢的方式,就是商業模式的創新,商業模式的創新就是創新的一種」。張忠謀說,只可惜企業要做創新並不容易,甚至是可遇不可求。

然而,企業要做創新真的不容易,甚至是可遇不可求嗎?
我不認為如此!

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17-10-04

https://m.facebook.com/story.php?story_fbid=1021540307986797&id=256375234503312

其實電商平台的問題由來已久,網家與蝦皮之戰,是一個「中間者與去中間化的新商業模式爭鬥問題」,除了平台使用體驗的問題之外,運費問題也是其一,網家如果罔顧這些問題不痛下決心做改革,而只針對蝦皮的促銷與出招去進行因應防堵之策,那麼是絕對收不到具體成效的。以運費問題來說,平台沒有做統倉集單處理,而是任令廠家個自出單交運原後把運費轉嫁到顧客身上,當然就沒有競爭力可言,以買家立場,如果只買區區數百元的東西,就要支付60至百元運費,實在很不符消費比例原則。

日前媒體報導,網家(PChome)為抗蝦皮而決議新設五人決策小組,日前何飛鵬已於本月23日辭去網家董事(不知是否與何飛鵬在蘋果專欄的發文爭議有關),而為讓集團架構運作得以迅速啟動,除網家董事長詹宏志外,另又召入4位新成員進入網家董事會擔任執行董事。「網家決策小組」成員共5人,由詹擔任集團5人決策小組主席,其他成員分為營運長蔡凱文、商店街市集總經理蘇芸、露天市集營運長曾薰儀、與國際連總經理鐘明通。但是面對網家大動作宣布調整組織架構,蝦皮購物則在臉書酸回「敬老尊賢,從蝦皮開始」,並乘勢推限量折扣,以網家股票代號8044為梗,貼出消費滿8044元,結帳輸入折扣代碼PC520,即可現折520元,「全心全意,全站可用」。

的確,網家被酸也是自然,網家的決策圈如果還是由老人當政,不引進創新思維的話、沒從根本去整治出一番創新變革的話,亦無新益。以做媒體或做門戶網站思維做電商不是不行,但是若是沒有破除原有框架,就怕會是淡水小魚游進電商大海一樣,終究會水土不服。
企業在競爭過程中不可須臾或忘的是:必須要時刻掌握你的中心線(獨特的特色和價值);例如麥當勞也出「客製漢堡」,即是把領導權拱手讓出,成了搖擺者了,其產業規則制定者的地位也就喪失了。

羅伯特 密特史戴德(Robert E. Mittelstaedt)提到「企業有7個最常見的錯誤認知」,包括:以為自己的商品無可取代、以為採取行動會造成非生即死的終極結果、以為自己的品質、價格、設計、成本等是產業中最棒的、知道自己需要改變但沒時間去做……等。瑟吉歐 柴曼&艾明 布洛特則說「真正有效的革新必須重新推翻的6件事是:你的思考方式、終極目標、競爭版圖、競爭區隔、品牌定位、價值主張」。所以,網家既然新設決策小組,就期待他們能好好做出改革。

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17-10-03
https://m.facebook.com/story.php?story_fbid=1017732658367562&id=256375234503312
中國「電子支付」市場的演進很有趣,2014年以前是由網購需求所帶動,賣方與買方基於他們在網購平台上的交易,而需要有「第三方支付」,所以阿里的「支付寶」順勢而起,並且據有中國第三方支付的寡佔地位,其支付形式可統括為「第三方支付」、「線上支付」、及以「B2+」(B2B2CB2C)為主的型態。
但自2014年起,「行動支付」及「C2+」(C2C)開始當道,中國電子支付市場起了翻天覆地的變化,除了仍然保有「第三方支付」這種由第三方平台提供的電子支付本質之外,其支付形式則已起了某種新的裂變:其一,是由「網購平台」分化至「社群平台」、企業電商也裂解為二,其中一支就是由微信領軍的微商;其二,新的支付革命也由「線上支付」漫延至「線下支付」,此時騰訊已順理成章成了中國第三方支付市場的第二類主宰者,當前由Consumer
構築的「微商經濟」,已經能與線上購物時代由Business開展的「電商經濟」分庭抗禮了。


從網購平台起家的阿里巴巴集團與自社群平台發跡的騰訊集團,在許多領域都互相爭持不下,包括:品牌與市值之爭、新零售的布局之爭、影音內容的布局之爭、以及行動支付之爭…等。本文僅就「阿里與騰訊 行動支付之爭」略敘一二。

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https://m.facebook.com/story.php?story_fbid=1014142982059863&id=256375234503312
網家事件第2彈:
網家的詹宏志與李宏麟二人一直信奉「流量變現、內容免費」的模式,殊不知「流量變現 內容免費」的商業模式已經生鏽了;沒有與時俱進、及時創新,這是網家在與蝦皮大戰中敗下陣的主因之一。
至於何飛鵬「為台灣最後的網路平台而戰」說法一出,這才知曉原來昔日網家另一位三劍客同志何飛鵬的問題更大,吾只能喟歎:「媒體人
何飛鵬先生,您真的不是電商人呀」,這也更證明了我先前所說「網家現今在電商事業上積弱不振之主因,應與爾等「以媒體人思維經營電商之『本位封印』未解」有關」

城邦媒體集團首席執行長何飛鵬日前(2017/10/09)發表一篇文章:
【何飛鵬專欄:為台灣最後的網路平台而戰】
「大約三個星期前,網路家庭(PChome Online)開了一次董事會,會中董事長詹宏志報告了一項提案,要投資十億元給子公司露天市集,再由露天市集轉投資子公司商店街,以應付商店街對個人賣場的補貼戰爭,以迎戰蝦皮的威脅。

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https://m.facebook.com/story.php?story_fbid=1011811805626314&id=256375234503312
網家事件第1彈:
17-10-02

早期做電商,信奉的是「流量變現、內容免費」的模式。
105日宣布即將離開網路家庭集團(網家),轉往日本發展(移民日本),出任「日本露天」代表取締役(日本露天是網家集團轉投資)的網家總經理李宏麟,就是「流量變現、內容免費模式」的代表性人物。
而在Yahoo!這個例子中,Yahoo!執行長梅爾(Marissa Mayer)最大的盲點就是:她一直都沒意識到雅虎真正的核心問題並不在流量與搜尋業務,而是來自其入口網站的定位,讓她無法聚焦;Yahoo!身為入口網站卻無法體悟到這個真相:比流量和會員數更為重要的,是商業模式及獲利模式。

「李宏麟在台灣網路產業剛興起時就投身其中,他與現在網家董事長詹宏志共同創辦過Pchome雜誌,1998年成立「PChome Online網路家庭」網站,任職總經理,當時李宏麟很相信『流量變現、內容免費』的模式。在網路最熱的時候,李宏麟是詹宏志諸多理想的實踐者,兩人可說是鐵打的交情,2000年時,詹宏志想要做網路原生媒體,於是創辦了「明日報」,董事長詹宏志、社長李宏麟,李宏麟也是對外調度資金的重要主管。但2000年後網路泡沫化,倒閉的網路公司多如過江之鯽,詹宏志說,重傷的人很多,他找來好友謝振豊改造PChome Online,從內容網站轉為電子商務平台,嚴格訂定營運計畫、徹底執行。」(經濟日報)

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17-10-01


https://m.facebook.com/story.php?story_fbid=1007793026028192&id=256375234503312
「莫比烏斯帶」(
Mobiusband),是一種拓撲學結構,它只有一個面(表面),和一個邊界,可以用一個紙帶旋轉半圈再把兩端粘上之後輕而易舉地製作出來,莫比烏斯帶是一種弔詭的結構,這種結構的面會形成無限重覆循環。
米勒說:在商業領域裡,一家企業的執行長提出一個說法,若是可以成為假說並讓投資人信服、且有助於推升企業價值,那他就形同丟出了一條莫比烏斯帶。

亞馬遜(Amazon)這20年來都沒有賺錢,外界一直對此有正反兩極的評論。
其一,為什麼亞馬遜一直不賺錢?

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