【米勒的行銷世界】

﹝米勒2月份出國,將暫停3期呦! ﹞

(暫停3期:2/9、2/16、2/23)


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17-02-01

許多人常會被「先進者」(First-mover)與「後進者」(Second-mover)這兩個名詞搞混,學者對「先進者」定義為「首先進入一個新生的產業或一個新生市場之廠商」,簡單說,「先進者」就是指「先來者」,亦即很早就來到的老鳥選手;而「後進者」亦即「新來者」,又名「後發者」,是指新近才進入產業或市場的菜鳥選手。

先發者VS.後進者,各擅勝場

先進者──

最早就先進入到市場中的先發競爭者(亦稱:先發者/先行者/既存者)

後進者──

較晚才新進入到市場中的後發競爭者(亦稱:後發者/新進者/挑戰者)

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17-01-05

企業經營要能成功,必須具備許多要素。
但誠如小米科技的創始人雷軍所言,或許,商業模式才是關鍵。

 

雷軍在一次演講時提到,「隨著整個行業的大規模推進,今天最大的困難是大數據時代的投入也非常大,但是整個市場還在初期階段,如果沒有配套的商業模式,發展壓力還是非常大的,所以要保證大數據能夠持續的發展,全行業的關鍵點是怎麼探索數據的價值,怎麼挖掘大數據時代的商業模式,這是我們今天當務之急」。

201713,台灣科技圈傳出一則震撼性新聞,由人稱「翟神」的翟本喬所創立的和沛科技驚傳裁員八成,翟本喬隔日凌晨在其個人臉書發文表示,「相信所有曾經參與過新創的人都能體會,新創公司必須不斷的調整產品線方向,才能因應競爭激烈的市場變化,這次由於合作夥伴針對市場前景改變了產品的規劃,所以公司也需要做出對應的調整…」。

翟本喬說:「新創公司必須不斷的調整產品線方向,才能因應競爭激烈的市場變化」,但我覺得翟本喬此語彷彿似是成了新創企業的通病或是遁詞了,就像有一家來自新加坡的新創公司,是以做「生鮮代購宅送」為其新創項目而取得創投資金,也開始於市場營運,營運經年之後才發現當初對這市場的評估太過樂觀,而後修正他們的產品服務及營運方向,於是增加了「代收家宅垃圾服務」,但從原本的「送生鮮」到之後增加的「收垃圾」,此間轉折何其大呀,這也讓我不禁喟嘆,新創企業難道不能一開始就把商業模式想清楚、弄成熟了再來做嗎?

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17-01-04

現今,無論西進(中國)或固守(台灣)陣地,老牌童裝品牌的挑戰都無比艱難。因為童裝早已是一成熟市場,在競爭者眾多、價格競爭激烈的大環境背景下,再加上這些年少子化的影響,包括台灣與大陸在內整體的嬰童消費人口均在逐年下降,童裝需求也隨之下降,繼而導致童裝市場萎縮、童裝市場朝向M型化發展的趨勢也更為明顯,而傳統童裝品牌則落在中間被夾殺,這一頭是精品業也來分一杯羹,另一頭是電商和快時尚所代表的平價服裝興起與網購通路勢力,讓傳統童裝業者的優勢盡失,這就是童裝業現今的險境困境。

百事特童裝 從樓起到樓塌

《起》
儀大公司(百事特童裝的母公司)前身為成立於1976年的怡大公司,1981年才更名為儀大公司,儀大公司在草創時期是先從服裝批發做起,後來才鎖定專營童裝,然後一路從街邊零售進到百貨公司,之後又發展自營通路,1999年開設「百事特童裝」連鎖專櫃門市,在全盛時期,全台灣百事特童裝門櫃據點曾多達100多個,與麗嬰房、愛的世界、奇哥、Why and 1/2等並列為台灣五大童裝品牌。

儀大公司創辦人莊明勳出身於台南的成衣界望族,莊家早年以做成衣中大盤批發起家,由於有此成衣批發的淵源,年輕的莊明勳在四十年前隻身北上打拚,跑到當時台灣知名的「服飾一條街」的大理街批發服飾,後來他在轉做零售時想到可以將零售據點設在人潮多、質感優的百貨公司,但既然百貨公司的櫃位租不起,莊明勳的腦筋動得很快,於是便向百貨公司以較便宜的價格租賃騎樓、樓梯口的臨時攤位,再以特價方式做銷售,莊明勳可說是百貨公司這種「花車商品」銷售模式的始祖,在攢下第一桶金之後,莊明勳慢慢創立了後來的儀大集團。

《承》

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17-01-03

擁有百事特童裝品牌連鎖門市通路的國內童裝大廠「儀大」公司,因投資大陸市場失利,大陸投資累計虧損3億元台幣,20165月經董事會決議撤銷台灣興櫃,原本希望透過處分部分事業取得資金以改善公司營運,以換取重整通路百事特門市與旗下PIPPY等品牌在百貨通路據點,但因大陸錢坑無法填平、6月又因資金需求孔急,經與銀行協商後無果,於是最後仍然無預警地於7月19日發表公告提請解散公司結束營業,且於7月24日結束百事特通路以及儀勝廠、並處分義大利童裝PIPPY相關事業,百貨品牌據點亦將陸續於20168月底前結束。

快速崛起 又瞬間隕落的「百事特童裝

歷數百事特童裝(儀大)自19832003年這二十年間的發跡史,可以看見當代童裝業甚或是整個鞋服業品牌的發展軌跡模式:建立自有品牌並自產自銷,取得知名品牌代理權、發展連鎖自營店、代理更多品牌、建置更多的通路渠道據點。

儀大公司從1983年自創〈小熊〉童裝品牌開始,逐步開啟其童裝事業版圖,1987年取得美國SNOOPY系列服飾授權,1991取得迪士尼授權產銷Mickey Mouse101忠狗等系列服飾,1994年在大陸上海設廠並成立大陸事業部,1996年代理產銷法國知名YSL童裝,1997年取得法國Gourreges產銷代理權、美國GUESS童裝的台灣總代理,1999年創立「百事特童裝名店」(Best Pals)連鎖體系、同年(1999)又取得義大利知名童裝PIPPY的台灣總代理,2000年再拿下美國KIDS ANSWER童裝代理權、以及成立SNOOPY LAND史奴比樂園連鎖專賣店,2001年取得法國ELLE台灣總代理,2003年取得美國Levis童裝台灣總代理權、及NIKE童裝台灣地區經銷權……。

「百事特童裝」曾是台灣前三大童裝連鎖通路之一,儀大公司雖然創立的時間甚早(1976年),只比麗嬰房晚5年、比愛的世界晚1年,但是百事特童裝這個通路品牌卻是遲至1999年才創建,時間比後兩者整整晚了20多年,一方面,或許正因如此才激發了儀大公司想要加速超車、高速擴張通路的鬥心,另一方面,百事特衝刺童裝連鎖展店之際,約當19992004年的這段期間也正好是台灣童裝市場通路的戰國時代,號稱台灣童裝「五大天王」的麗嬰房、愛的世界、百事特、奇哥、Why and 1/2,這些大型連鎖通路品牌挾著廣建門市專櫃、多品牌代理策略的規模經濟優勢,而能在百貨公司多設專櫃、多下折扣,而壓縮了市場獨立店的生存空間,數年之內童裝獨立店便從1,200家縮減到只剩300家左右,相對的,連鎖通路品牌則是大者恆大,根據媒體統計資料,迄至200410月止,全台灣約有1100家通路據點,而五大童裝連鎖通路市佔率即超過七成,其中麗嬰房、愛的世界、百事特此三者所有品牌加起來的總店櫃數便超過了600處(麗嬰房所有品牌的專櫃加門市店數為218個、愛的世界所有品牌的專櫃加門市店數為209個、百事特所有品牌的專櫃加門市店數也有186個)。

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17-01-02

達芙妮落難的原因-3

實體門市受到電商衝擊的另外一個消費現象是,和書店行業一樣的狀況,鞋服業線下門店漸漸淪為試鞋店或試衣間,對消費者而言,去實體店看款式,上網選購產品已經很普遍,這在業界早已不是新聞,同樣有此遭遇的也不止達芙妮一家,百麗、星期六、千百度等女鞋品牌也同樣如此,但是,如達芙妮這般的企業,她並非單純只是擁有五千多個據點的實體連鎖門市而已,在通路商表象之下,達芙妮其實是一家品牌商,所以按理說達芙妮應該有更好的品牌優勢能檔下電商衝擊,是什麼讓達芙妮輕易就卸下品牌防線呢?

三、忽略大環境與商業模式的變化,品牌管理模式沒能及時調控更新

除了前述的第一個商品與定位出問題之外,達芙妮等這些品牌商的衰退原因也與營運管理面的因素有關電商衝擊對達芙妮的兩個啟發是:第一,線上線下不該分流而治,全通路(Omni-Channel)才是零售業的王道,電商意識不能只是線上銷售導向,而是須具備將O2O統合為一的新商業模式能力;第二,電商帶來的是所有舊有的優勢能力與防禦陣線的全面潰散,實體通路不再為王、品牌也無法自保於門後,企業能做的事是回歸產品、品牌、定位的聚焦,但儘管從2013年起,達芙妮開始了一系列的變革,包括全新的店面設計、重新啟用明星、關店裁員,但是對於回歸「產品、品牌、定位」這三個三位一體的核心聚焦上,卻看不見達芙妮強而有力的作為。

脆弱的品牌管理
達芙妮誕生於1990年,至今已歷26年,然而在達芙妮的業務板塊裡有長達20多年的時間,她既是品牌商,又是分銷商,也是代工廠,換言之,除了對專營店快速擴張的專注之外,達芙妮這家公司對其品牌管理以及營運商業模式的專注是相當薄弱的;此外,隨著通路成長和大量的廣告投資掖助到品牌的成功之後,達芙妮似乎也喪失了她對產品設計的專注力,但是,營運模式、品牌管理、商品設計,這些才是一家品牌運營商的最核心優勢;至於廣告和通路這些,卻是隨時可被拋棄的。

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17-01-01

達芙妮落難的原因-2

當然,電商既已成為消費向趨,不管是品牌商或通路商都應順應這股潮流,但是達芙妮對電商趨勢的回應卻很冷漠,前有內不通之因(品牌管理與商業模式不夠強)、後有外不達之果(缺乏電商與網絡的行銷意識),於是達芙妮才會被電商衝擊效應擊垮。

二、雖然電商衝擊對達芙妮影響至鉅,但是缺乏網絡強勢行銷意識才是主因

達芙妮一直很注重門店銷售,很早之前其門店佈局便已深入三、四線城市乃至一些邊鄉城鎮,不過達芙妮在銷售網絡的擴張上卻一直保守以對,或許是緣源自於其對門市渠道成功的自信,一直以來,達芙妮都沒有將電商管道視為重要的銷售管道,甚至在幾年前其電商概念都還很模糊(有趣的是鞋店達芙妮對電商的回應與誠品書店如出一轍,受電商衝擊的結果也大同小異),直到2013年才開始在天貓、唯品會、1號店看到達芙妮的身影,面對大陸零售市場這幾年的諸多困境與挑戰,達芙妮直到2016年下半年才開始回應外界,表示會加強投入電商業務、會嘗試新開更多品類及附屬品牌的網路店面。對於達芙妮來說,或許更遺憾的是,她並非沒有電商意識,事實上,達芙妮是最早擁有電商意識的品牌之一,早在2006年時達芙妮就開始涉足電商,當時的網絡購物還沒有如今的滲透力,彼時淘寶上線約僅3年,京東也才剛剛開始專注做電商平台,但是到2009年之前,達芙妮進入線上還都只是試水階段,其電商業務還是由外包團隊完成,簡單說就是達芙妮對電商並未認真以對,或許就只是用聊備一格的心態在做她自己所謂電商之事而已,到了2009年隨著電商市場發展逐漸成形,達芙妮也入駐了天貓,同時開始搭建自營電商公司「愛攜 」,當時的達芙妮將電商策略分為兩塊:一塊是女性平台策略,著重於女性社區的打造;另一塊則是鞋類的營銷,想借助品牌優勢進行全網絡營銷,並針對線上市場開發網絡專供款,然而,這一看似美好的構想卻因達芙妮投資耀點100而擱淺,2010年,達芙妮以3000萬入股與巨頭百度打造網絡購物新平台耀點100,佔股10%。兩年後,被寄予厚望的耀點100倒閉,達芙妮獨立B2C的嘗試也宣告失敗,投資耀點100被認為是達芙妮轉型中的一個決策失誤,但更重要的事實是,達芙妮對電商並不瞭解,所以才會對電商業務表現出這種不以為意、可有可無、未傾全力一搏的輕率態度,直到2013年,電子商務的字眼才正式出現在達芙妮的年度報表上。
 

2010年前後,達芙妮的電商意識大抵就是這樣子的概念,當時達芙妮在網路上主打的是200-300元人民幣這個價格,這一價格也是許多淘寶鞋店非大牌產品的爭奪重點,對達芙妮來說這個售價並無優勢、也無利益可言,既然不能像凡客誠品那樣全力發展電商業務,投入電商又難見利潤,也因此,電商在達芙妮體系裡更像是雞肋,達芙妮的電商自然就只能有氣無力地運作著;20119月,達芙妮電子商務總經理王玉鳳離職,原耀點100高管陳炳文入主達芙妮電子商務,而僅一個多月,陳炳文也閃電離職,此後達芙妮電子商務部門便無最高領導人,業務隨之陷入基本停滯狀態,儘管2014年、2015年達芙妮連續穩居「雙十一」女鞋第一,但達芙妮從未公開過其線上的業績,據其他消息來源稱,達芙妮線上的份額仍不及其整個營業額的十分之一,可見達芙妮發展電商這麼多年下來,比起線下的「大眾鞋王 」地位,達芙妮在線上仍然處於青黃不接的尷尬地位。

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16-12-05

達芙妮落難的原因-1

大眾鞋王達芙妮因何落難呢?

儘管達芙妮自行將造成集團經營巨虧原因歸咎為是大量關店和惡劣天氣所致,但行業專家的說法可能更為公允,一般認為影響女鞋的客觀因素除了人工成本、租金上漲、行業飽和、電商衝擊、快時尚門市分食客源等這幾個重要因素外,近年來風靡的運動時尚亦分掉了傳統女鞋的消費份額,此外,經營費用的通膨因素也加重零售商的營運壓力。

但,真正讓達芙妮落難的緣由,可能來自底下這3大因素。

整體來說,達芙妮最致命的問題可歸納為這幾點:

一、產品才是一切的核心,商品價值與定位不良是達芙妮最大的問題

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16-12-04

1999年經歷渠道危機之後,快速擴張的達芙妮挺過了19992000年的財務黑洞風暴,卻不敵2009年金融風暴後的市場衰退,以及2012年接踵而來兩個大敵:電商衝擊與通路模式劇變的大環境颶風、和來自於快時尚品牌的強力威脅。

達芙妮從雲端跌落

2013年以後,達芙妮風光不再,頹勢日漸,2013年和2014年,達芙妮的公司擁有人應占利潤已經連續兩年大幅下滑2014年達芙妮發布年度中期業績,門店銷售繼續下滑、毛利下滑四成多(44.5%),當時就已顯示去庫存不易與毛利嚴重衰退已成為達芙妮無法擺脫業績低迷的兩道陰影,果不其然,到了2015年,達芙妮已由盈轉虧(這是達芙妮自2001年後的首度虧損),顯見達芙妮靠著前幾年持續擴充營銷據點以增長業績的路數已經行不通了,甚至即使2014年還大手筆找來《來自星星的你》的當紅韓星全智賢、與知名港星謝霆鋒合拍廣告當代言,也一樣撐不住達芙妮的品牌危機。事實上,從2011年起,中國國內的服飾品牌就開始了去庫存的陣痛,所以達芙妮的業績下滑也與整個女鞋及服飾行業的大環境因素有關,但在這個行業去庫存的大環境背景下,達芙妮仍然並未停下他的擴張速度,20122015年達芙妮的店櫃數仍然持續增加,直到2015年最終以關閉805個銷售銷售點做終結,2016年上半年又關掉了450個銷售據點;除了行業本身的去庫存危機之外,傳統的服飾類品牌還遭遇了外有電商衝擊、內有優衣庫UNIQLOZaraH&M等這些快時尚服飾勢力的夾擊,身處鞋服行業,中國女鞋服飾品牌都正遭受電商與快時尚的聯合擠壓,而主要營收靠中低端產品的達芙妮所受到市場蠶食的情況尤其嚴重

2015年下半年開始,中國女鞋市場由持續衰退轉為急遽惡化,包括百麗、達芙妮、星期六、千百度在內的幾家中國知名女鞋企業都面臨成長瓶頸,出現同店銷售下滑、縮減門市等嚴重警訊,中國行業龍頭百麗在2016329發出盈利警告,指鞋類業務表現持續疲弱、費用則將持續增加,每日經濟新聞則援引業內人士指出,女鞋和整體的鞋服行業一樣,在人工成本與租金上漲、行業飽和、電商衝擊等因素影響下,正面臨調整期,目前多數中國知名女鞋企業在這個階段門市的關閉潮仍將持續。

截至20162月底,百麗2015/2016度的財務獲利年減約35%45%;星期六公布的2015年業績快報顯示淨利年減31.72%、營收年減7.9%;千百度2015年儘管營收及獲利皆有成長,但淨減了33家表欠佳的自營零售店、65家第三方零售店;相較於其他競爭者的衰減程度,達芙妮的境況也欠佳,除了關閉虧損店面、加快清理存貨之外,還實施遷移工廠與精簡人事的處置,20163月達芙妮公布2015年業績,虧損達港幣3.79億元(約新台幣15.5億元),比2014年大幅下滑逾300%20167月達芙妮再次發布獲利預警、2016年8月23日達芙妮公布2016年上半年業績,營業額為港幣34億元(約新台幣138.6億元),年減22.3%,虧損為1.64億元(約新台幣6.7億元),顯示2016年的經營仍未見起色,在公布業績後隔天,達芙妮的股價瞬間下跌了5.45%,收在港幣1.04元;北京商報指出,面對大陸市場消費行為快速轉變,達芙妮已掉出了一級戰場,銷售核心地區已轉往四至六線城市,上述地區的店面數達2,350家,占總數46%,但關店數也最多,達204家;達芙妮解釋自家銷售下跌主要原因是由於銷售據點減少,2016年上半年集團關閉了450家門店是影響達芙妮銷售表現的一大原因,另一個影響因素則與2016年上半年的頻繁暴雨及洪澇有關,惡劣天氣進一步削弱了本就已經疲弱的消費意願及店面客流,進而導致大眾女鞋市場本就搖搖欲墜的營運更形惡化。

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16-12-03

達芙妮從製造業起家,從1998年拋棄批發銷售模式走向直營專賣店模式開始,短短十幾年間成功轉型成為中國第二大女鞋企業、乃至有「大眾鞋王」的美譽,第一個重要轉折點要追溯自1990年永恩國際集團創立「達芙妮(Daphne)」這個品牌系列開始;到了1998後達芙妮開始轉向,改以設立直營專賣店、商場專櫃等經營品牌模式來取代批發模式,此為達芙妮第二個重要轉折點。

達芙妮的險境困境

許多人不知道中國平價女鞋的第一品牌 「達芙妮」(Daphne)其實來自台灣,台資企業達芙妮的前身為專門替國際品牌鞋做代工的喬志企業,1979年由互為姻親的張文儀及陳賢民共同創辦,最早主要是生產鞋類產品並銷售到美國,1987年喬志企業更名為永恩國際,1988年於中國改革開放之際進到福建莆田設廠,為台灣鞋業搶灘前進中國的第二家企業。永恩國際最初先是以「美達妮」這個品牌生產女裝鞋,1990年才創立「達芙妮」這個品牌,1995年在香港掛牌上市後從資本市場取得更多的企業擴張資金,但這時期的永恩國際還是難脫代工氣息,一開始,永恩國際便將其業務分為兩大塊,一塊是代工廠OEM業務,主要面向的是美國市場,另一塊是品牌業務,以達芙妮為主要品牌進軍中國本地市場,但最早仍以批發銷售為主。後來這家公司察覺到OEM業務的毛利率太低,便開始逐步削減OEM在總收入中的營業份額,同時調整為以品牌業務為主,之後開始逐次開拓其以達芙妮品牌為名的專營店,但到2003OEM業務仍佔了永恩國際營收的一半,直到2008年公司由永恩國際集團改名為達芙妮國際,這才明確定調要以品牌業務做為達芙妮公司經營核心之定位,同年達芙妮公司亦將OEM業務的佔比降至12%2015年時,OEM業務僅佔達芙妮總營業收入的2%,至此才完全確立達芙妮品牌在達芙妮國際公司的主軸地位,雖然達芙妮在中國女鞋市場曾一度站上銷售頂峰,只可惜此時的達芙妮已與品牌永固的機會失之交臂了。

中國「大眾鞋王」──達芙妮
達芙妮從製造業起家,從1998年拋棄批發銷售模式走向直營專賣店模式開始,短短十幾年間成功轉型成為中國第二大女鞋企業、乃至有「大眾鞋王」的美譽,第一個重要轉折點要追溯自1990年永恩國際集團創立「達芙妮(Daphne)」這個品牌系列開始,由於看好中國內地優質鞋類市場有極大潛力,於是永恩國際便以「達芙妮」這個自有品牌生產女鞋,並大膽決定進入中國零售通路市場,這個決策開啟了日後達芙妮在中國的自製及銷售女裝鞋類品牌之路,但此時的達芙妮空有自有品牌與生產線,但受限於批發銷售模式,不但品牌被嫌檔次太低、也阻礙其發展連鎖通路的計畫,所以1998後達芙妮便逐漸轉向,改以設立直營專賣店、商場專櫃等經營品牌模式來取代批發模式,此為達芙妮第二個重要轉折點。

1998-2000年期間,達芙妮銳意改革行銷通路模式,以成為一家女鞋品牌商為目標,但由於達芙妮之前採批發銷售體系,因此達芙妮亟需進行第一波的變革【渠道改革】,達芙妮以更換品牌標誌及店面裝潢風格來建置自營專營店,通路營運範圍也由商場專櫃轉向至街邊開設自營店,達芙妮的門市除了直營店之外,還包括聯營店與授權加盟店兩種展店模式,就是這種全新的開店模式讓達芙妮在中國展店速度得以迅速遍地開花;自2002年起,達芙妮以每年在內地開設數百家專營店的速度進行全面擴張,並迅速擴大在二、三線市場的覆蓋率,到了20046月時,達芙妮已有600家直營店、280家聯營店,授權加盟店則有上千家,到了2008年,達芙妮在中國的店數已達2800家、加鞋櫃店數約300 家,總計約3100個店櫃據點,並已將通路佈點擴散至三、四線市場。此外,為因應專營店的擴張計畫、及用以支撐店內商品與消費者的廣眾度,達芙妮並將集團調設為多品牌營運模式,商品及定價策略主軸也由平價轉向為多品牌多價位策略,達芙妮旗下的女鞋品牌包括達芙妮(Daphne)、鞋櫃(Shoebox)、愛意(Aee)、Jessica等,也代理AdidasArezzoSofftBorn以及NikeAldo等眾多品牌。

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