《掙脫困境~~2017年最佳營銷策略寶典~~

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《掙脫困境》全書厚達542頁,超過45萬字。

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17-07-03

馬化騰說「萬物皆可共享」,在共享經濟時代,馬化騰的萬物皆可共享論,與物聯網時代所標榜的萬物互聯之說相互輝映,然而,水能載舟亦能覆舟,「萬物皆可共享」並不能等於「共享必能萬成」。舉例來說,「充電寶」(行動電源/行動充電器)即是中國大陸在「萬物皆可共享」思維下最新推出的一類共享物件,由於現代人對行動電話的依賴度與使用量愈來愈大,所以維持手機的行動電力便成了一種新的需求,於是強調快充又隨處可得、收費低廉的「共享充電寶」因此應運而生,共享充電寶看似前景無限,但是才推行不久,問題就已經出現了,許多使用過共享充電寶的消費者發現,自己的手機開始出現電池方面的電力異常狀況,包括手機掉電快以及耗電劇、以正常充電器充電卻充電異常緩慢、或有完全充不進電的情形,甚至竟然還有手機主懷疑使用共享充電寶後導致手機的機板受損,但是當然共享充電寶業者對這些指控一概拒不承認,還要使用者自己持手機去質檢局做損害鑑定,一般人當然不會大費周章花錢花時間去做鑑定,因為查無實據,所以最後消費者也只能摸摸鼻子自認倒楣。
https://www.facebook.com/MTmelove/posts/96661359347946

現在的「共享平台」,比方共享單車或共享汽車這些共享平台它們創造出最明顯的特徵即是形塑了某類新型態的消費行為、與創造出全新的經濟體系,而其重要的關鍵點就是其中必有「破壞性的商業模式創新」,經由創建一套全新的商業模式,讓這類共享平台足以顛覆既有產業或其他產業,包括產業結構、產業面貌與產業型態、以及產業規則與架構等,都會受此「破壞性商業模式創新」的影響,而發生不可逆的永久性改變。

什麼樣的電商平台,才是「共享平台」呢?

什麼樣的電商平台,才是「共享平台」呢?
在萬物皆可共享分租之下,如果連一把數百元的雨傘都能搭上共享創業平台列車,那麼當然充電寶共享這門生意實在也不是什麼新奇事了,只是,我們著實應該先行想明白玩「共享平台」這其中的商業模式規則。

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17-07-02

自稱是共享汽車平台的「Zipcar」已來台營運,但Zipcar其實90%是租車平台,僅有「10%共享基因」,本文要探究的是什麼是「共享平台」,以及為您揭露Zipcar那「10%共享基因」是什麼?
https://www.facebook.com/MTmelove/posts/965317426942419

上個月(69日),號稱「全球最大共享汽車平台」的Zipcar在台灣正式啟動營運,台北成為Zipcar進駐亞太地區的首站,Zipcar說自己是「共享汽車平台」,但是Zipcar卻沒說清楚「共享汽車平台」與和運租車代表的「租車平台」有什麼差異,甚至和運租車旗下新推出的「iRent」租車品牌標榜甲地租車可以乙地還車,但是號稱全球最大共享汽車平台的Zipcar,在台灣的服務規格卻還不及其他租車平台業者,Zipcar只能做到甲租甲還、無法甲租乙還,所以問題來了,Zipcar何德何能,為什麼自稱是「共享汽車平台」,而不是「租車平台」?

對於Zipcar是「共享汽車平台」或是「租車平台」,我覺得這問題很有趣,Zipcar的營運模式是它的所有車輛都是自己擁有,但如果是車主拿自己的車出來共享的這種模式呢?──所謂的共享汽車平台當然也可以這麼做,而且會比Zipcar更像共享汽車平台──就像Airbnb或是Uber那樣的商業模式(只是物件不同),那也會是一種更為典型的「共享汽車平台」模式,不過Zipcar並不是這樣,他們規劃的營運模式是自購汽車,這種模式比較類同於大陸「神州專車」模式而不是Uber那類模式,然而,好玩的地方是:如果Zipcar類似於神州專車,可是神州專車在中國卻是不折不扣的網路租車平台,而Uber則是公認的共享叫車平台,那麼Zipcar憑什麼非要認定自己是共享汽車平台,而不是網路租車平台呢?

其一、C2C模式當家

通常一個「共享平台」它比較會是以C2C」(消費者對消費者)的形態出現,而「B2C」這種型態則比較趨近於「租賃平台」。

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17-07-01

201761日,仰德集團第三代、國賓飯店總經理李昌霖正式以德昱股份有限公司董事長身分接掌台灣麥當勞,以李昌霖為首的新經營團隊正式接手台灣麥當勞之後,看得出來已經開始在進行諸多變革,「在地化」策略便是台灣麥當勞重要的核心戰略,包括之前推出雞排產品、全面廢除新團隊認為是不合時宜的麥當勞叔叔雕像並進行門市裝潢以塑造時尚感、以及6月開始推出的全球第一張麥當勞儲值卡(點點卡)……等新措施。但是如同台媒所指,台灣麥當勞新團隊要面對速食市場飽和、高額授權金與文化磨合等三大挑戰,所以,麥當勞的在地化策略能否讓他突圍而出仍然有待觀察。

https://www.facebook.com/MTmelove/posts/961841060623389:0

麥當勞在全球許多國家的業績不斷持續下滑,2015年時麥當勞全球總部的執行長便被董事會以營運績效不佳為由撤換,但,更換新執行長上台能挽救麥當勞岌岌可危的營運壓力嗎?但其實,麥當勞真正的問題並不在行銷,而在策略。

台灣麥當勞(台麥)在由直營轉換到授權發展過程中,過去一年裡,在美國麥當勞的同意下,去年起便已悄悄進行若干微調,也算是20176月新團隊能正式接掌「台麥」的行銷預演,李昌霖領軍的台麥新團隊強調未來營運將會更貼近在地化、以及滿足台灣人的消費習慣,例如這次鎖定國人喜愛積點的消費習慣而推出全球首張「點點卡」,即是台麥在地化革新的新創舉,台麥「點點卡」首波發行35萬張,除具備可儲值的功能外,消費者還能享有消費積點以及兌換商品的好處,台麥還預計要於今年底再導入「信用卡小額支付」,提供千元以下交易免簽名,未來也不排除再開放手機App的嗶卡支付形式。另外,由於李昌霖出身自講究精緻餐飲的國賓飯店,所以外界也預期他帶領的台灣麥當勞在口味上也會不斷翻新、有更多變化及更強化健康取向,在行銷策略上也會更具彈性。

如今,雖然台灣麥當勞領先麥當勞總部一步,正開始啟動其在地化的革新,可是這項「在台」的在地化行銷戰術恐怕還是只能治標不能治本,畢竟百年麥當勞金色拱門仍有其傲人的品牌價值,台灣麥當勞如果只是一味自顧自地進行在地化工程,而昧視麥當勞既有的無形資產與價值內涵,那麼就失去收購麥當勞這塊招牌的意義了,台麥在做在地化改革的同時,也必須能連入全球麥當勞的金色拱門裡,這樣才能產出更大的創新價值,很可惜的是,台麥先前的在地化工程卻似乎反讓麥當勞走味了,像是從菜單中摘掉麥當勞兩大經典產品──停賣奶昔及停售麥克雙牛堡,以及廢除麥當勞叔叔雕像等,在革故鼎新與保留經典之間,如何拿捏得宜將影響台麥革新之路能否成功,我認為「重新調整商品組合策略」、「改革全球『在地化』經營的改革策略」,和「品牌再造策略」,這三支策略之箭,才是麥當勞這個全球性速食品牌所須努力的方向。

~~同場加映~~

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17-06-05

2000年全球網路泡沫化,泡沫破滅的根本原因並不在於網路經濟本身,而在於許多網路企業根本沒意識到商業模式的重要性,簡單地說,是這些網路泡沫企業的作法很有問題,離了商業模式所建構的網路大夢是泡沫化的主因,如今的電商如此興盛,但我要問的是:2020年電商有沒有可能會重現泡沫化危機呢?電商資本遊戲化的最大風險是,只要市場上有幾家資金鏈相繼斷裂的獨角獸,便很有可能會引發連鎖雪崩效應。

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網路電商會不會有泡沫化的隱憂?

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17-06-04

台灣第二大團購電商17Life日前驚爆資金危機,並傳出大幅裁員窘境,不過近來卻也有大型電商紛紛跳出來開實體店,形成「電商涉足店商」的另類有趣情景,當前詭異的現象是無論電商或店商,其實都同樣面臨寒冬,線上擊倒線下、或是線下反撲線上,本文教你看清誰才是田徑場上撐竿跳的贏家。

從中國到美國以及歐洲,全球各地實體店零售業都持續寒冬景況,包括百貨、嬰幼兒服飾與用品、服飾及鞋品、戶外用品、電子產品、家電家具…等皆無一倖免,至今年(2017年)6月為止,據美國企業破產統計網站Bankruptcy Data數據顯示,美國已有超過300家零售商宣告破產,而關店潮看起來似乎更是永無止盡。

在台灣也是如此,由於近幾年快時尚旋風襲台,改變了服裝零售業生態,尤以女裝與零售業的競爭特別激烈,價格競爭激烈及毛利偏低、加上消費需求多變、勞動成本與租金成本提高、以及商品同質性及替代性高等因素,導致3年內已有百家店關門。
(根據台灣連鎖暨加盟協會統計,布疋及服飾品業連鎖品牌總店數由2013年底7,461 家增至2015年底的8,471家,再降為去年底(2016年)的8,399家,其中女裝專賣總店數因市場競爭激烈,減少101家最多,嬰童用品總店數減17家、鞋子專賣減5家、而綜合服飾則增51家。再據經濟部統計處指出,價格競爭激烈為服飾零售業者經營上的主要困境,根據去年零售業經營實況調查,布疋及服飾品零售業目前經營面臨的困難(複選)主要為「價格競爭激烈,毛利偏低」(占59.3%)及「消費需求多變」(占44.0%),另「勞動成本提高」、「租金成本提高」及「商品同質性及替代性高」各占3成以上。)

 

全球實體店步入寒冬期

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17-06-03

某大陸友人向我炫耀她只花費不到26塊錢人民幣,就可以從網路上買到一條附計數器的跳繩(售價69人民幣)和一件兩截式女童泳衣(售價189人民幣),這兩件商品是友人從同一個網購平台分向兩家不同廠家下單購買的,而且此兩商品售價都是「包郵價」,但令我關注的不是產品本身,而是「包郵」(網購商品價格已包含快遞費用在內)這件事。一條附有計數器的跳繩只要花費6.9元人民幣(不到台幣35元)就能買到,而且還會免費遞送到府;「只花六塊九人民幣就能在網上買到不錯的商品還能免費送到家」,這是我一直無法理解的大陸網購電商模式結構,真的太強大了!

眾所皆知大陸的網購商品一向以物廉價美著稱,雖然其中不乏諸多仿冒偽品,像是日前我就發現有一款陸製偽香水(德國知名「BOSS」香水搖身一變,成了瓶身一模一樣、品牌名稱極度雷同的大陸「BOOS」山寨香水)流竄於台灣的LINE和繁體版臉書上,這個大陸來的仿牌香水於LINEFacebook大做廣告卻無人監管,而LINEFacebook這些媒體任令網購假貨充斥事件而不顧,甘於收錢讓自己成為偽香水的共犯。不過「淘寶賣假,正以新變種方式亂入台灣市場」,此並非今日要聊的主題,大陸便宜的「包郵」是助長中國電商興盛與網購普及的主因之一,中國最大物流業者「順豐快遞」與阿里巴巴旗下「菜鳥物流網」的勃谿爭鬥戰局方啟,令人更想一窺中國快遞與電商之間合作的內幕究竟,而其中,於「網購廉價商品何以做到包郵」之課題探索尤其引人入勝,「花69人民幣就能買到附計數器的跳繩,而且還包郵」,這不是什麼奇特神話,而是大陸電商界與物流業聯手創建之網購普世價值,此中蘊含不少電商運營的學問呢。

和大陸網購業者多採「包郵」計價方式相較,台灣多數網購業者對於數百元以下的商品則多半「不包郵」,也就是消費者得另外自付至少80元起跳的快遞費用,甚至千元台幣以上的商品,台灣網購電商將商品貨運費用轉嫁給消費者自行負擔也多為常態。當然並非所有大陸網站與網購商家所販售之商品都須得包郵不可,像是在B2B2C平台的阿里巴巴上面,商品訂價可能更便宜、很多商品的標價可能僅及市價一半,但都不包郵,不過,大多數在中國的B2C平台上販售商品的店家,則多半會以「商品包郵」來吸引消費者,因為這些網購電商與大陸消費者都認為「包郵」已是網購電商基本優勢能力也是吸引消費者購買的必須選項。

69人民幣買到附計數器的跳繩而且還包郵」在大陸不是什麼新鮮事,許多大陸網民表示他們都曾經在網路上買過不少要價很便宜、品質及好用度都不差而且也都是幾塊錢就能包郵的商品,比如2.5塊包郵的小蘇打粉、3.5塊拖鞋包郵、4.5塊包郵的手機貼膜、5元包郵的兩用充電線、三百片的創可貼(OK繃)促銷價只要九塊九而且照樣包郵……,難怪包括手機貼膜、充電寶(行動電源)、創可貼、手機、衣服鞋襪、健身器材、家電商品,和許多大大小小的商品甚至是奢侈品,許多大陸網民從來沒在實體店中購買而是習慣在網上訂購,這就是大陸網購電商的偉大之處。

「花69人民幣就能買到附計數器的跳繩,而且還包郵」,這是怎麼辦到的呢?

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17-06-02

寫在本文之前 ~~ 數週前,甫發生全聯生活誌盜用吳念真照片的侵權爭議,無獨有偶地,數天前也爆發阿瘦皮鞋舉辦「職人季」促銷活動,也是直接無償竊用(職人雜誌)刊物的「職人」二書法字而被告發涉嫌抄襲與侵權,可見台灣不少大企業於智財權觀念還很淡薄,對於智財所有人的尊重程度亦仍有待教育。

數月前,全聯總裁徐重仁的不當失言事件還歷歷在目,幾周前,徐重仁又中槍了,這次事件的起因是由於全聯在端午節檔期製作的刊物(全聯生活誌),未經吳念真同意便擅用吳念真照片當生活誌的封面照,這起侵害肖像權事件惹來吳念真點名徐重仁,吳念真調侃全聯未免也省得太過頭了。但是其實比起前次徐重仁失言風波和這回全聯盜用吳導肖像權事件,另則與徐重仁相關的商業新聞〈徐重仁主動請辭電商公司「iCHEF」董事長〉反倒更值得電商人關注討論。

2017410,全聯總裁徐重仁請辭另一家由他擔任董事長的iCHEF公司董座,消息一曝光,iCHEF這家公司的經營風暴也隨之浮上檯面。在徐重仁請辭iCHEF董事長一職之前,iCHEF公司監察人郭榮芳的辭職雖較不引人注目,但是CHEF公司兩位重量級人物相繼辭職,也很難令人不對iCHEF公司為之側目,尤其徐重仁不光是iCHEF公司董事長,也是眾所周知的全聯總裁,更特殊的是,他還是iCHEF公司共同創辦人之一(徐安生)的老爸,所以徐重仁閃辭iCHEF董座的消息一出,當然引發熱議。

iCHEF4/11日發表聲明表示「徐重仁董事長在4月10日辭任董事長,董事會及經營團隊均同時挽留,徐重仁先生是團隊倚重的經營前輩,董事會會持續貫徹徐重仁的經營方針,此次董座異動,對於iCHEF的客戶服務及營運均不受影響」。iCHEF公司表示,董事會提出的建議,經營團隊已逐步執行中,但執行速度不夠快;過去幾個月來包含大幅納編海外團隊、改善資料上傳品質、更好的客戶資料匯總、開發有立即市場需求功能、預算比例配置及費用管理辦法等建議,均已持續調整執行當中。

對於徐重仁辭任iCHEF董事長之內幕,眾說紛紜。

徐重仁請辭ICHEF,引發三方的爭議論戰:

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17-06-01

統一中控2016年整體獲利年增8.6%,主要的成長獲利引擎來自於方便麵事業,2016年時,統一方便麵在中國的市占重回20%以上,因而推升了整體毛利,其方便麵的業績82.21億元人民幣,年增8.6%,優於市場預期,但飲料方面表現則不盡理想,飲料業績121.8億元人民幣,衰退13.3%。
歷經2014年的策略重整以至2016年的策略再修正,統一中控調整了兩次策略,然而,統一中控的中國策略,能助其推升旗下兩大事業(飲料、方便麵)的成長嗎?

統一中控(統一在中國的控股公司,簡稱統一中控)主要有2大事業,包括方便麵事業部、飲料事業部,自多年以前,統一中控在中國的經營策略便一直以「做大、搶頭」為目標,他的頭號競爭對手自然就是同樣來自台灣、但提前統一多年便在中國布局且已先馳得點的康師傅,就在統一與康師傅多年的市佔競爭中, 就在20142015年時,統一中控忽然有了前所未有的生存危機感,這股危機感源自於獲利率與持久優勢的無力感,這讓統一中控領略到須得從「市佔先優班」轉班至「品牌領導班」,才能擺脫市場及營運困境。

時序拉回到幾年前,統一企業先前有好多年雖然很積極進軍中國市場,但為了與康師傅集團搶佔中國的市佔率,而無暇顧及毛利率,到了2014年,統一中控在飲料及茶市場雙雙出現衰退,統一才驚覺這是一個警訊,當時統一集團董事長羅智先坦言,過去在中國大陸的市場經營,統一中控所忽略的最大問題就是「中國市場學習能力超乎想像」,而統一中控內部自己分析檢討原因,認為統一公司以前都忽視了經營品牌的重要性,這是導致整個市場大崩盤的主因。

20154月份,統一企業董事長羅智先在統一的法說會上明確表示「品牌經營是未來統一在中國要走的路,過去統一在大陸市場只專注於產品經營,但對手學習能力既快又強,如老壇酸菜牛肉麵這類明星產品也很快就被市場稀釋掉,導致商品曇花一現,還得面臨削價競爭,因此統一決定未來要打品牌戰、不做價格戰,必須致力於『經營品牌』才能創造競爭障礙,形成真正的差異化」。羅智先這場轉班宣言」開啟了統一在中國的新戰略調整:統一中控未來的經營策略將不再以低價搶佔市佔率,而是要以品牌取勝,做出高價高質化商品。

不過,我在另一篇文章中也提過,2014年統一不僅是在中國的營運受挫,其在東南亞也遇到了另一個品牌以外的問題:「全球在地化」(Glocalization)正在逐漸吞併「國際標準化」(Standardization Strategy),除了產品創新與品牌管理能力之外,能快速迎合及修正市場變異的能力,才是全球化企業致勝的重要關鍵。(全球化戰略新思維 - http://mtmelove.pixnet.net/blog/post/283488973

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17-05-04

過去的舊經濟是「稀少性經濟」(Scarce economic),講求的是如何「奪取及控制資源」,所以,以往許多產業的價值都建立在稀少性,稀少性能帶來控制權,能掌握稀少資源者就能決定價格及取得控制權。但是如今以網絡為首,新崛起的新經濟,最重要的一個概念便是「反轉資源」,在平台網絡經濟裡,包括內容與價值等資源,不斷地被創造並釋放出來,所以資源不再缺稀,平台網絡經濟強調的是追求「流通與分享資訊」;新商業模式的轉折,包括:「豐富性經濟」(Abundance economy)與「分享經濟」Sharing economoy)。

以摩拜(Mobike)這家共享單車的營運為例,最初這些共享單車業者都是會將單車拉到人口密集的都會區擺置,因為這樣可以得到預期最大的使用效果,當摩拜單車在上海試營運時,他們並沒有在位於遠郊的青浦區投放車輛,但是該公司發現有些人會將車騎到那裡去,一開始,摩拜單車公司會派人將這些「迷走的車輛」拉回到他們預設的幾個投放區域,慢慢地,摩拜公司注意一件事了,而這個發現改變了共享單車的命運,原來當有些人將車騎到像是青浦區這些非營運預設區之後,逐漸地在這些小區周圍會聚集更多車輛,而吸引更多人到那個區取用車輛,就這樣一個小循環圈形成了,然後這個地區也變成了一個小生態池,當一個個的小循環圈和小生態池慢慢成形之後,它們開始自己以漣漪的方式擴散出去,使用的人愈來愈多,然後,忽然之間,一個網絡的底部就被確立了,之後就像你所知道的,共享單車的網絡效應也就產生了。

共享單車的漂流模式

摩拜單車後來深刻地體悟這件事:當單車在未被預設的情況下,被使用者自發性地騎到一個預設以外的某些地區,然後在這些小區周圍形成一個小循環,但效果很好,所以為什麼要去干預呢?「失控」不就是讓共享單車擴大分布、而不是中央集權的一個好方法嗎?摩拜單車的創辦人胡瑋煒以「有時候它會形成很有趣的自傳媒」去形容這種有趣而意外的發展態勢。

雖然不受管控,但效果是很好的,所以到底為什麼要去控制它呢?既然意外下自然發展的模式,比起設計人員原先想要做的管理方式效能更好,那麼為什麼要去干預呢?所以摩拜單車後來就改採讓系統自由生長的模式為其運營模式,「就像一個漂流遊戲,車子被騎到哪裡,就停在哪裡,接著下一個需要使用的用戶再接著騎下去」,這也創造出了共享單車如今的商業模式面貌;事實上,「分享經濟」永遠不可能出自「集權和控制」。

【摘錄於《掙脫困境》~第3章「大宗商品化困境 ~ 五大關鍵 主宰網路科技」-第4個關鍵:商業模式的轉折】

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