17-05-03

近來國際政治與軍事衝突不斷,中東地區與美俄中日韓朝鮮的軍武威脅逐日上升,許多人擔心國際不穩的政治與軍事情勢會推高油價,但是台塑集團總裁王文淵卻仍相當篤定,他認為油價很難超過60美元價位,這到底是為什麼呢?

原因很簡單,因為油價一旦衝高,「市場超熱競爭就會讓「供需調節這個市場自由機制自動啟動,而市場超熱競爭,則會造就「超熱競爭困境」。
當競爭者橫亙並來自於不同業態,而且在關聯產業內已湧入眾多競爭者時,就會讓整個局面失控,此已超越了瞬息萬變之「動態競爭」模式,而成為更難以駕馭之「超熱競爭」態勢。

「超熱競爭困境」就像在打七傷拳,傷人七分也會自傷三分,此皆出於超熱競爭因素使然,也因之,分析師才會據此研判2016年至2017年內的油價恐怕很難突破每桶60美元大關,因為只要油價回升,就會使得業者再次延後減產,而且除了石油輸出國組織(OPEC)之外,還有頁岩油業者這個攪局者會趁機亂入,原本市場就對原油減產信心不足,而當OPEC因油價未獲預期而暗示可能延長石油減產效期之時,美國頁岩油開採量今年(2017年)以來卻逐步上升,也更加深市場對油價可能下探的疑慮,總之,已有愈來愈多的證據顯示,OPEC的減產行動無法消除原油市場供給過剩的壓力,截至20175月為止,原油已跌破每桶50美元關卡,驗證OPEC減產策略失利,不敵超熱競爭困境。

「超熱競爭困境」的歷程軌跡與「需求位移困境」很相似,首先是價格上漲帶動需求,於是企業開始大量投產,擴充產能或進行軍備競賽,之後則進入供過於求的產能過剩階段,最後市場崩塌,大家更不敢輕言止戰。當全球各大經濟體前仆後繼加入匯率競貶行列,各大產油國為了競逐占率而不在乎油價是否跌破每桶50美元、甚至來到40美元時,反應的正是這種「超熱競爭困境」的「暴力式競爭模式」──某個人身上的暴力,擴散到另一個人的大腦裡,造成他大腦杏仁核萎縮,然後輪到那個人變得暴力,就這麼繼續傳遞下去,如假包換的「暴力病毒」(法蘭克.西萊斯《影像感染》)。

油價競貶,「剩」者為王

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17-05-02

今年2月份我特意去了趟大陸,主要是想看中國創投的景況,並親身體驗幾個當紅電商項目應用,如微信支付與共享單車在中國的普化程度,順便也去看看中國當前政經情勢與氛圍。此次大陸行,除了去中關村感受中國整體創業發展氛圍變化外,並實際體驗到無論是微信支付與共享單車,這兩大新創電商應用App皆已滲入至大陸民眾的日常消費及行為慣性之中;另一個較深刻且近身的感受便是:中國大陸這幾年在習近平的主政下,可明顯感受到在政商財經控管方面,似乎多了一些細微的收緊變化,此由交通、電信、金融推行「實名認證」的收縮政策即可見出若干端倪,此外,大陸對台商或是台灣人的禮遇似乎也相對縮減了。

三月時,財信傳媒董事長謝金河在《台商變局:我的朋友全被雙規了!》,該篇文章也提到了中國這幾個月來幾位「涉台前幾把手」的落馬警訊。謝的文中說到,包括南京市前市長季建業、南京市委書記楊衛澤、國台辦前主任龔清概、及農曆年前傳聞被綁回北京的大陸富商肖建華、還有國台辦前副主任兼海協會常務副會長鄭立中等人,這些人向與台灣商界關係友好,謝金河指稱「5個人背後都跟台商有盤根錯節的千絲萬縷關係,他們相繼落馬,對勤於耕耘兩岸政商關係的台商衝擊是十分巨大的。這其中,龔清概已因受賄罪確定被法院判處有期徒刑15年;20164月,龔清概遭中共中央「雙開」(開除黨籍並開除公職),2017420日河南省安陽中院做出宣判,判決書指龔清概於福建省任職期間利用職務收賄人民幣5,352萬元(約新台幣2.4億元),判處有期徒刑15年,除了沒收其個人財產人民幣500萬元、並需追繳龔清概受賄所得財物及孳息。

另一方面,在我看來,在中共中央政策氛圍之下,未來可能還會保有對台特殊禮遇的城市,或許只剩下廈門與深圳了唄(前者除了距台最近之外,也是中國直接點名為對台經濟統戰特別市的原因;後者則是由於其開放時程最久,國際化程度相對於中國其他城市更高,同時深圳也距中共決策核心圈所在地北京相對較遠)。但值得台商關切的議題並不是選擇城市,而是如何看清習核心的政經方向。

如今,想在圍城氛圍之下的中國經商,台商要如何化危機為轉機呢?
以往,在中國大陸做生意,檯面上及檯面下盛行的金玉良言是「沒關係就找關係,有關係就沒關係」,大陸「人治」高於「法治」的生意準則一向為人垢病,對台商而言,這種靠關係開小門的經商之道,既是困擾也是一條速成捷徑,只要有錢、並且找對關係,後台硬的商家即能藉由打通關來做出生意;但如今,隨著習近平打貪及整肅收賄歪風,就像謝金河在《台商變局:我的朋友全被雙規了》這篇文章點出台商在大陸做生意,時局已有微妙轉變的這個事實:「習辦多次暗示兩岸要建構『親清』的新政商關係,『親』是對企業坦蕩真誠,『清』是與企業家關係要清白純潔,這也意味了兩岸從此進入『水清無魚』的階段,在新的權力架構下,台商必須有真本事才能闖蕩中國新市場!」。

謝金河認為「習核心不再搞讓利,過去幾年靠著兩岸關係享盡好處的買辦集團,從此頓失依靠,過去在中國大陸招商時代,台商在大陸有禮車開道、領導接見、免稅和批地的種種好處,從此恐怕絕跡,台商必須憑實力重新搭建新關係」。我則認為,未來台商要在中國經商,並非如謝金河所言「台商必須憑實力重新搭建新關係」,而是「紅包換照」的經商模式必須要改,也定將會有一番新變局。

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17-05-01

「以價值型商品取代價格型商品」,已是新的消費趨勢,但是要變成「價值型商品」,不能只是提高售價、卻沒有提高質量(品質)。「以價值型商品取代價格型商品」──簡單來說,這概念就是「比值VS.比價」。但在此之前,企業必須先對你的競爭對手是誰有所感知;「你的競爭對手是誰」,這個問題是所有企業必須先搞清楚的第一個課題。

這幾年意氣風發的全球快時尚品牌,在2016年似乎來到成長的低谷,美國消費者研究機構總裁強生在20166月接受《紐約時報》採訪時指出「快時尚已經飽和到頂」,同業間加速展店的超熱競爭所引發的無差異化及需求過剩,再加上電商新勢力及新競爭者的出現,讓快時尚的產業版塊再度產生了需求位移,而最直接的衝擊就是全球各大快時尚品牌在2016年一起失速,像是美國「GAP集團」的主力品牌Gap已連續7季營收出現衰退,其旗下的子品牌Old Navy則宣布將全面退出日本市場;瑞典品牌H&M2016年第三季的淨利率年減9.2%;日本品牌Uniqlo優衣庫)衰退幅度更大,其所屬的「迅銷零售」(Fast Retailing)集團2016年下半年度淨利衰退甚至來到八成,成為下墜最深的快時尚品牌。

2014年優衣庫先是調漲售價5%,2015年再漲價10%,優衣庫表示調價原因是為了反映匯率變動,並表示售價應反映公允價值,但這只是優衣庫想藉由獲利提高獲利的對外說詞而已,優衣庫認為在優衣庫這個品牌大獲成功之後,消費者理所當然地會繼續支持他們,所以優衣庫才以「約略提高一點售價」這個方式試圖去提升優衣庫的價值。優衣庫的這個策略、或說該項試驗,成功了嗎?

2016年上半年度(20159月到20162月),日本優衣庫同店客流量平均下降6.3%,儘管日本優衣庫從20162月初為「微幅漲價」測試做出了修正,將部分商品重新降價3001,000日圓,但顯然未能扭轉頹勢,迅銷零售在2016年上半年度淨利比去年同期減退55%

20164月,優衣庫會長兼社長柳井正接受日經新聞訪問時表示:「日本優衣庫產品將會降價,恢復到之前的簡單定價模式,因過去兩年的漲價策略已證明是個錯誤」,柳井正說:「消費者不同意新的、較高的價格(策略)反映公允價值。市況非常嚴苛,我們犯了在這種環境下調漲價格的錯誤,消費者信心最後比我們料想的程度還糟」;柳井正並表示,「日本優衣庫的產品過去都有1,990日圓與2,990日圓的簡單定價,漲價是個錯誤的另一部分原因,是調漲幅度不上不下,例如2,490日圓,因此未來將恢復1,990日圓這種簡單而清楚的售價。日本優衣庫也將停止多數僅在周末供應的折扣,改為全年提供優惠」。

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17-04-04

預計2017年用戶可達到5,000萬人的中國共享單車,管理與使用亂象一直不斷,而這個問題的嚴重性不容小看。我認為「管理不足與使用亂象」的關注等級應列於「共享單車的營運與商模」之先。

其三,除了商業模式及競爭話題、營運管理與使用亂象的觀察之外,另一個關注點則聚焦在其獲利模式上。
除了超熱競爭問題之外,大陸共享單車業者的另一項考驗是共享單車的商業模式仍有極大改善空間,而獲利模式更是很有可議之處,比方說,各家業者大多打出租車0.5元至1元人民幣搶客,但以這種低價天花板必然無以維持基本營收成長;此外,
為了吸引消費者騎用自家單車,有業者還推出「紅包單車」,紅包單車是利用隨機單車及隨機紅包組合的一種促銷活動,只要騎行超過十分鐘以上,除了可以該趟免費騎乘之外,還有機會拿到最高到數百元人民幣的隨機微信紅包,這種模仿滴滴出行與中國優步打車大戰的燒錢補貼戰,勢必會破壞整個業界競爭秩序。

再來另一個問題則是營運管理問題,在實際的運營中,這些共享單車都碰到了種種「不文明使用」的問題,比如不符規定的亂停單車、以及偷盜、損毀、藏匿單車,更別提即便開鎖和付款程序都已付諸雲端了,但是現今各家的共享單車在實際運營上,都還是得高度仰賴僱用大量的人力,以「非科技手段」去執行耗時費力、效率又低的尋車、拉車、及各種車輛調度和維修工作

凡此種種,如從獲利以及投資何時能夠回收的觀點來看,雖然投資人很期待的是廣告與大數據分析應用的未來收益,但在我看來現在還不是很靠譜,共享單車勢必要有更多元的獲利模式,才足以支撐營運及獲利。

在獲利評比方面,一開始低成本的ofo佔了很大優勢,ofo單車聯合創辦人張巳丁用生意人眼光的兩盤帳為ofo同時掙得裡子和面子,張巳丁說「之前ofo一輛單車成本200~300元,如以一輛單車一天被使用十次來算,每次客單價不少5角,那麼算下來一輛車兩個月就能回本」,當然,張巳丁沒明算的是單車的遺失率、毀壞率以及維修成本;再方面,從這個成本算盤來看,摩拜在市場上布一輛單車,ofo可以布十輛單車,換言之,ofo擁有摩拜的十倍投放力,當然,張巳丁也沒提到的是:投放量不等於覆蓋量、此一不為人知的真實市場面向。

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17-04-03

共享單車被惡意毀損的其中一個因素與人性的自私面有關,包括偷藏私用、撬壞鎖頭、惡性鎖車等行徑,這些使用者想要免費侵用或惡意佔用的種種手段,破壞了「單車共享」的基本核心價值;這些存心不良的使用者們,察覺到了共享單車管理階層者們所看不見的共享單車營運漏洞,但是,共享單車業者不知是否已經意識到在這些惡性破壞的背後,藏著一個消費者想佔小便宜的動機,而出發點則與他們自身的設計漏洞有關。另一方面,雖然號稱是「互聯網共享」模式,但是大陸共享單車並不如外人所以為的有那麼高含金量的「黑科技」,大陸共享單車「智能鎖」的技術門檻並不高,但也由於這個原因才能夠壓低營運成本與訂價,所以它的擴散率才得以迅速拉升。

首先,我們先將焦點對準「摩拜與ofo的對決」及兩者間的優劣差異。
摩拜單車與ofo單車,大陸這兩大共享單車業者一開始的營運模式差異就很大,摩拜想要打造的是一輛高科技與高質感的單車,而ofo就沒考慮使用過度複雜的雲解鎖設計,加上它的密碼並不是採「雲變」概念,ofo單車的每一輛共享單車所配置的單車鎖頭都是四組數字的數字鎖,一輛單車配一組密碼、而且它是固定的密碼,解開密碼鎖很簡單,你只需要向ofo單車取得這輛單車的密碼就可以了,而取得該輛單車密碼的方式就是掃描這部單車車身上的二維碼,App就會從ofo單車的資料庫中提取該輛單車密碼後顯示于使用者的手機上,然後使用者再自行輸入數字密碼來開鎖。

所以,這裡頭就存在一個很大的漏洞,你不需要駭入系統也能輕鬆破解密碼,只要使用者在使用過一次之後,「將該部單車的密碼記下來」便行,像ofo單車這類技術層級較低的共享單車業者,其「App解鎖」的問題很大,他們的單車密碼之所以能夠被保護的最主要原因乃是據於「大數據法則」:除了單車投放量為數眾多之外,也因為這些單車每天會被同樣為數眾多的不同使用者騎用、而被移動到不同地點去──「巨量單車與移動性」正是共享單車業者所仰賴的主要營運設計。

也因此,許多共享單車就常發生有人把二維碼刮花好讓其他使用者無法辨識、以及自己用鎖把單車鎖住不讓別人使用…等這類低素質行為;可以說,共享單車被惡意毀損之所以頻仍,與單車解鎖漏洞誘人犯罪(想免費竊用)有很高的連結性,其中一個主要因素即在於人性的自私面,只要「把密碼記起來」,然後這些免費使用者就能隨心所欲了,包括偷藏私用、撬壞鎖頭、惡性鎖車等行徑,這些免費用車人的惡意侵用、佔用或破壞單車,一點也不在乎是否會因此破壞「單車共享」的基本核心價值,更別說會考慮是否侵犯及損及共享單車業者的營運與營利了;這些存心不良的使用者們,察覺到了共享單車管理階層者們所看不見的共享單車營運漏洞,但是,共享單車業者不知是否已經意識到在這些惡性破壞的背後,藏著一個消費者想佔小便宜的動機,而出發點則與他們自身的設計漏洞有關。

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17-04-02

最近在台北市街頭出現200多台試營運中的「OBike」,這種「無樁式共享單車」的發源地其實來自中國大陸,大陸的「共享單車」是一種「互聯網共享」單車,這種商業模式最大的特色就是「隨取隨還」、無固定樁站,開啟手機的App預約取車及定位找車,然後掃碼解鎖及App支付即可騎上就走,騎用完畢後,不論使用者身在何地,只要鎖上車鎖後就算完成還車,便可立馬走人,使用每次最低也只要人民幣1元或五毛錢。而就在不久前,市場占有率前兩大:起家於北京的ofo、和發跡自上海的摩拜才分別又從創投市場取得數億人民幣的融資大陸共享單車在短短兩年不到的時間,呈現爆炸性的發展,然而,從創投的熱度、以及市場供需、競爭紅海與營銷模式,再到商業模式和獲利模式,大陸共享單車目前正面臨著兩大考驗。

與台灣UBike採固定租地並設站樁模式不同,大陸共享單車最大的優點是可以隨取隨還,不但更方便、而且更便宜。
不過現今大陸共享單車面臨的第一個考驗是超熱競爭問題,2016年時中國大陸的公共單車大爆發,先是摩拜(Mobike)的小橙車,與ofo的小黃車,然後是小鳴的小藍車加入戰鬥,接著優拜的小綠和小粉車,還有
騎唄單車、哈囉單車(Hellobike)、和以騎乘里程數計費的小鹿電動單車……也紛加入戰局,如今已有二十家以上的共享單車品牌在市場上激戰;此外,大陸共享單車業者的第二個考驗是共享單車的商業模式仍有極大改善空間,而獲利模式更是很有可議之處,各家業者大多打出租車0.5元至1元人民幣搶客,但以這種低價天花板必然無以維持基本營收成長,共享單車勢必要有更多元的獲利模式才足以支撐營運及獲利。

以一二線城市為主要市場的共享單車,主要集中在北京、上海、廣州、深圳、成都等大城市,2015年摩拜單車與這種創新商業模式的出現讓中國共享單車頓時爆紅,並形成共享單車經濟圈,但在此之前,成立於2014年、主要針對大學校園市場的ofo便已存在,而且在校際間廣獲好評。

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17-04-01

一周前,台灣麥當勞易主的消息才正式對外公告,美國麥當勞已確定要將台灣麥當勞全數股權以51億台幣轉讓予國賓飯店總經理李昌霖個人轉投資的新經營團隊,日前則有某電視台報導麥當勞叔叔「被失蹤」:「麥當勞叔叔雕像最近一個個消失了,甚至全台有五個縣市已完全看不到麥當勞叔叔,詢問台灣麥當勞也獲得證實,麥當勞各分店正進行分店改裝並撤除雕像,目前全台只剩下大約50家店尚可看到麥當勞叔叔,有民眾不捨地說,這些撤走的都是童年美好的回憶。」
 

2017年3月份媒體證實,仰德集團二少東、國賓飯店總經理李昌霖將以個人投資方式,偕同信義房屋董事長周俊吉等其他幾位投資人組成的團隊,共同以約51億元台幣合資買下台灣麥當勞20年品牌加盟授權及旗下資產使用權,並取得台灣麥當勞所有股權。對麥當勞而言,切割並且選擇撤出台灣市場,這是一個非常正確的策略,授權經營模式可讓麥當勞立於不敗之地,授權獲利加上成本節約,等於雙重獲利,省下大筆行銷廣告及管理成本之餘,直接閃避台灣市場經營的困境更是高步;但是對有意接手的買家,除了需承擔昂貴的價購金之外,還需承接麥當勞留下的行銷困境與人事管銷包袱,尤其是面臨食物餐點不變的經營框架,如今還得增加額外的授權費用支出,要接下這燙手山芋,或者看好它是能帶來超級現金流的金雞母,這算盤可非得精算清楚不可!
 

麥當勞總是在不利於己之處競爭

重新調整商品組合策略、改革全球「在地化」經營的改革策略,和品牌再造策略,這三支策略之箭,才是麥當勞要努力的方向。

麥當勞趨弱的主要原因,就是他總是在不利於己之處與人競爭,包括推出雞排產品,把戰場拉到非其所長的戰場上,簡單說就是「捨長就弱」;例如,麥當勞頻頻更換新商品與新廣告,卻絲毫不見重塑品牌形象之跡象,這點頗令人不解,早期麥當勞廣告都會用麥當勞叔叔這個自家虛擬人物為代言人,省錢又深入人心,但現在麥當勞廣告喜新厭舊的態勢很明顯,行銷人員寧願花大錢找偶像代言,最近則改找素人代言,再不斷製播出一支支的新商品廣告,結果就是麥當勞叔叔在麥當勞廣告中不再佔有份量,有趣的是,麥當勞的營收止滑速度與麥當勞叔叔的出現頻度似乎有某種關聯性,隨著麥當勞叔叔現身頻度愈低,麥當勞營收也愈差,但如今反卻傳出麥當勞為了時尚感考量,麥當勞叔叔即將「被失蹤」。

但先前就在麥當勞大打廣告宣揚更多新的價值之時,似乎卻還是找不到核心價值在哪裡;或許,麥當勞要反思的不是努力做出新廣告,而是要先找回麥當勞叔叔這個昔日的麥當勞精神象徵之根,這樣才能尋回真正的核心價值。

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17-03-04

快取寶(台灣)與摩拜單車(中國),兩者都自稱是電商行業(而非物流或交通業),而且都是自2016年才開始出行的新創電商公司。但是此兩者日後的際遇卻大大不同,20173月,摩拜單車的企業估值已達100億人民幣,而快取寶公司(母公司是阿旺獅)則驚傳負責人孫岳澤個人帳面負債逾100億台幣並已潛逃國外。
「快取寶與摩拜單車」有何關聯可言?
此間有兩個企業經營的習題值得探索!

第一個課題是:「快取寶與摩拜單車,兩者最大的差異在於財務」。

「如果某一天,這家企業傳出虧損或經營不善倒閉的信息,我相信,前者肯定會被冠上吸金或詐欺之惡名,但後者則否」。
試問,此間最大的關鍵原因為何?

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17-03-04

2013年一則新創女裝電商公司的報導,當時「壞女孩」(Nasty Gal )這家走復古風女裝的美國知名女裝電商公司年營業額已1億美元,3年後(2016年)營收達3億美元,但不久後,Nasty Gal驚傳破產了。

創業於2006年的女裝電商「壞女孩」(Nasty Gal )是一家位於LA的線上服飾零售店,該品牌的目標消費者是2030歲、喜歡復古風(vintage-inspired)設計的女孩們,雖然經營的是自有電子商務網站,但Nasty Gal一開始並不是電商網站公司,而只是在電商平台eBay上的一個小小網路商店,由當時年僅22歲的創辦人蘇菲亞Ÿ阿莫魯索(Sophia Amoruso)賣一些她在舊衣回收站或是網路上找到的二手好物,之後,為了宣傳她的小店,SophiaMyspace開了一個Nasty Gal的個人檔案,每天分享復古時尚的照片,蒐集來了6萬個粉絲。不久後,她發現eBay不是一個可以久待的地方,因為競爭對手老是去檢舉她用eBay PageMyspace互導流量的手法,加上蒸蒸日上的生意,終於讓Sophia決定自己蓋自己的EC網站,經過數年的苦心經營,到了2012年時Nasty Gal的年營業額已突破1億美金,到了2016年,Nasty Gal年營收雖然達到3億美元。

這就是故事大概的發展,在2016年以前,Nasty Gal是一家被媒體爭相吹捧,在創投業與大眾眼光,無疑地, Nasty Gal都是一家即其成功的電商企業,根據2013年一則對這家新創女裝電商公司的報導(報導內容摘錄於下),這家走復古風女裝的電商公司當時的年營業額已達1億美元,3年後年營收更高達3億美元。

2007年,隨著業務量加大,Nasty Gal開始不斷的搬家,一下搬到矽谷柏克萊地區1,700平呎的小公寓,八個月後又搬到了北加州Emeryville附近的7,500平呎小倉儲,同一時間,在推廣通路方面,隨著Facebook的崛起,Sophia也見風轉舵拋棄了原本她立足的Myspace這個網路通路,開始進入更大的電商運營地盤。到了2008年,Sophia觀察到LA Fashion District (時尚區)的崛起,試著開始從那裡採買復古風服飾商品,上架後發現顧客的反應非常良好,於是開6個小時的車延著5號公路南下進貨變成了他們每週固定的行程。到了2010年,Sophia的團隊開始引起了矽谷創投的注意,收到了很多投資的Offers,但Nasty Gal並不缺錢,所以Sophia 暫時婉拒了這些創投的好意。2011年,為了更接近供應商與模特兒,Sophia乾脆把Nasty Gal直接搬到LA市中心,接著,為了更進一步擴張生意,支應快速成長的需求,包括在美國中部交通樞紐Shepherdsville, Kentucky興建50萬平呎的物流中心,她與創投談了一輪後,決定向曾投資Net-a-Porter,EtsyAsosIndex Ventures合夥人Danny Rimer募資4,900萬美金。目前,Nasty Gal 的網站每月有600萬人次到訪,在FacebookInstagram上各有超過60萬的粉絲,預計2006年將產生1.28億美金的營收,較2015年成長約28%

Nasty Gal傳出破產之後,有人認為Nasty Gal的利基不夠穩固,包括主要目標對象為少女服飾,市場利基不夠寬廣,無法滿足Nasty Gal擴張後的業務展望,其次,Nasty Gal原本設定的是有點叛逆的壞女孩風格,後期該公司的反應變得不如創業前期的迅速與敏捷,無法與快速變動的女裝時尚及消費需求無縫接軌,也有人認為Nasty Gal主打的復古本來就只是一時風潮,這些都是業務可能衰退的原因之一,不過有一點可以肯定的是,Nasty Gal的快速崩壞,與創辦人Sophia Amoruso絕對有著莫大的關聯,Sophia Amoruso失去創業時的熱忱、開始耽於放縱享樂,加上傳出許多她的負面新聞,這才是拖垮Nasty Gal這家公司的主因。

不知道看過Nasty Gal這家企業的起落故事後,你是否也跟我一樣會聯想到,在台灣由周品均所創立的 [東京著衣]這家女裝電商?

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17-03-03
現在,許多大企業都正在做
「開放式創新」的創新之事。日前,《數位時代》即以「創業加速:從新創到共創,大企業拉開市場競爭最佳途徑」為名為其專題故事之題材,但是,其實大企業的「開放式創新」並不是新鮮事,至於大企業的創新途徑,與創投界所關注的新創企業之創新模式,兩者之間未必是以共創或新創來界分,但倒也不是沒有相對應的連結關係,「共享平台模式」即是其一

加州柏克萊分校科技管理學教授亨利‧伽斯柏(Henry Chesbrough)於2003年發表專書《開放式創新》(Open innovation),率先提出「開放式創新」(Open innovation)一詞,2006年亨利‧伽斯柏再以「開放式創新」為本,其《開放式經營模式》(Open business models)一書即倡議企業必須迎接「開放式經營」的創新思維。「開放式創新」的核心概念就是突破組織以往封閉的疆界,從外界引進更多更豐富的創新元素與能量,包括技術、信息、想法……等,同時將組織內閒置的創意與創新分享出去,以促進創新的流動與分享,「開放式創新」依其過程流向來看,基本上可分為兩類創新模式,一是由內而外的創新模式,另一是由外而內的創新模式。

更早之前,被《商業周刊》譽為是20世紀90年代四位最傑出管理思想家之一,及被媒體封為「再造之父」的麥可‧韓默(Michael Hammer)則提出了「虛擬整合(virtual integration)」這個概念。1993年韓默在《再造企業》一書中提出企業再造的「流程」,其中第九項流程議題即揭示「企業應以虛擬整合來延伸企業的疆界」,他也預告下一個大事件將會在未來十年主宰企業的對話,韓默認為虛擬整合會拆掉企業內部的牆,「虛擬整合」之概念是:無須透過第三方專業公司,即可讓兩方原本互相競爭的對手,也能以各自重聚焦及分配的手段來達到虛擬整合,這就是以虛擬合作替代競爭對立的「企業競合」新思維。

如今,麥可‧韓默所說的「虛擬整合」,與亨利‧伽斯柏所談的「開放式創新」或「開放式經營」,都被奉為是當代企業創新之新典範。虛擬整合與開放思維可以讓企業更具競爭優勢,例如P&G有半數創新商品都是來自外部的創意,英特爾2014年曾以130萬美元對外重金公開徵募穿戴裝置的好點子,所以如果貴企業還沒意識到虛擬整合必將發生,此乃是大勢所趨的事實,那就儘管加築企業的高牆,把自己圈錮在高牆之內吧。

「交換」、「生產」、「消費」、「分配」,被視為是知識經濟時代的四大經濟活動,如今,所謂的「創新流程」或「創新模式」,皆由此四者所出;「交換」與「分配」的形式與方式不但被重新界定了,而且界入並主宰了企業之「生產」(及研發)與「消費」(或行銷)過程,這就是一切「新型態創新」的起源。

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