米勒的行銷世界

１８－０４－０４

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有5家門市的「A+1精品百貨」前天（3月24日）驚傳熄燈，無預警資遣全數員工142人，不過由於這家公司只在高雄地區營業，規模不算很大，所以這則新聞只在晚間新聞以跑馬燈出現，紙媒隔日也輕輕略過未多做報導，「A+1」就這樣波瀾不驚默默地退場了。
若論「A+1精品百貨」關店之由，五字評語，就是……

營運近30年的「A+1」，早年是以平價的精品百貨型態崛起，1989年由總經理陳淑芬獨資開立，當年在高雄新田路新崛江商圈開第一家店，開創複合式百貨及美妝精品店風格，引領潮流，後期更從小坪數擴大成千坪大店面，卻在3月24日這一天無預警宣布即日起5家門市全部結束營業，總公司回應是因不敵平價百貨市場競爭激烈，業績與全盛時期相較下滑三成，利潤變薄，但經營成本不斷提高，加上百貨零售市場競爭激烈，寶雅、屈臣氏、光南、小北百貨這些競爭者分食市場又有一定規模，壓縮「A+1」營運與利潤，才決定無限期歇業。

圖片來源：中央通訊社（擷自網路）

１８－０４－０３

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～前文提要～
有人說，六福皇宮做不出好成績是因為這家餐廳「欠缺米其林餐廳光環加持」，但是「米其林餐廳就較風光」此種說法是未可盡信的，對照由美女主廚陳嵐舒坐鎮、曾受封為米其林一星及亞洲50最佳餐廳的台中樂沐餐廳也要在今年年底歇業。可見，是不是為米其林餐廳、或有沒有代表性餐廳撐場，與飯店或餐廳的整體營業表現並不能畫上等號關係。

六福皇宮與樂沐陳嵐舒的共通問題，其實是這個………
還有，六福皇宮與陳嵐舒，其實也可以很有關係………

１８－０４－０２

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媒體從六福年報推估六福皇宮需給付國泰人壽的房租金額，並粗略還原六福與國壽的租約關係，顯示國壽的說法很有意思，國壽確實沒有年年調漲租金，或許約定的應收房租也低於原契約所載，但其中有兩個關鍵點：第一，不管是以租金或營業分潤或是最低給付權利收益等項目為名，雙方原始契約中，國壽要求的「租約金額」並不低，而且更重要的是這個「租約金額」應是逐年遞漲的合同，以致這20年來六福要給付給國壽的租約金從一開始的每年2.9億元至今已漲到4.9億元也是事實，這便是六福公主莊豐如口中所稱的「不堪租金壓力沉重」。

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六福皇宮

六福集團執行長莊豐如4月10日召開記者會，宣布六福皇宮年底將吹熄燈號，莊豐如表示由於飯店租金沉重，這些年六福皇宮一直在苦撐，但是房東國泰人壽已以書面通知不動產租賃契約12月31日到期後不再展延。

１８－０４－０１
﹝商模研討會﹞群組的團友約了一位大陸朋友特意來台取經，他的大陸友人在娛樂場所服務了蠻長的一段時間，他觀察到中國各地像是夜店、酒吧、餐廳等這許許多多的娛樂場所，都有著某些共通需求，他看好未來「娛樂相關資材」供需的這個行業會高度成長，他從中隱約嗅出了商機，只是不知道該從何下手，當他看到中國的「滴滴出行」和「優步中國」優異的商業模式後，覺得怦然心動，他覺得自己或許可以做出一個「娛樂業的Uber」，不過，雖然有事業想法，但他不懂商業模式規劃，也不會寫事業計畫書，這便是他此番來台的目的……

沒錯，「娛樂資材供需」，這裡頭的確潛藏著很大的商機，而且還沒有人開墾出來，不過這位大陸朋友對於自己應當要從什麼商業模式切入完全沒有概念，他的困擾其實來自於：他並沒有意識到自己需要的是一個「平台」而不是一個「渠道」，而他恰巧對於「平台」這個概念又完全陌生，所以任憑我花了不少時間跟他解釋「渠道」與「平台」的不同：「渠道」是線性流動的商業模式、而「平台」是網絡串接（多邊、多方、多向）的商業模式。他仍無法理解何以平台能夠成為一種新的商業模式、還有他要怎麼運用這種新的商業模式及如何設計平台……

所以，本期就來談談「平台商業模式」──當代最強大的商業模式之一。

這位大陸朋友沒意識到的是：如果從「平台商業模式」的視野來看的話，在這個「娛樂業的Uber平台」事業計畫書裡，將會包括表演藝人、樂團和歌手、表演服裝、與表演相關的一應器材供應、乃至燈光舞台所需設備、或是節目活動企劃、小至這些娛樂場所裡所需的桌椅、杯具、飲料、各式各樣備品…等的需求商機。

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１８－０３－０５

名稱很奇特的「毛記葵涌」，是一家什麼樣的公司呢？為什麼「毛記」自宣布要在香港公開上市發行後，便引起極大的關注？
此次「毛記」申請上市成功、和其8個月前申市未准，同樣都相當引人矚目，其間原因則與「毛記」的經營本體（以網路為主體的新興媒體業）和「毛記」的訴求特色（廢青庶民文化、針貶嘲諷時事）有很大的關聯；而從上市發行股票的超額認購、到「毛記」媒體經營本業的受歡迎程度，「毛記」究竟憑什麼吸引港人為之瘋狂呢？

昨天（2018年3月28日）在香港IPO的「毛記葵涌有限公司」（簡稱「毛記」），合計公開發行6750萬股，其中1成（675萬股）作為公開發售，以每股1.2港元定為發行價。「毛記」昨公布招股結果，集資淨額約港幣5,960萬元，公開發售部分獲得超額認購近6,288倍，投資人抽一手（2,000股）的中籤率僅0.8%，打破了2014年上市的Magnum（現已更名為「奧克斯國際」）超購3,558倍的記錄。

這家名稱很奇特的「毛記葵涌」，是一家什麼樣的公司呢？

１８－０３－０４

愛迪達（阿迪達斯；adidas）近來的行銷很給力，最近他們特別企劃製做了一支專為網路而生的「我就是我Creator ID」活動，與廣大的網友們玩互動，而且男女通殺，不管你是不是adidas的TA，只要你是運動迷、或是對運動人物略有關注，就很容易被adidas的「即刻創造 你的Creator ID」所吸引。

 

這次adidas台灣版的「Creator」（創建者）網路活動，特別找來包括林書豪（MBA職籃明星球員）、陳偉殷（美國大聯盟職棒明星球員）、盧彥勳（台灣網球一哥）、陳晏宇（外號：女籃法拉利）、王維琳（外號：女籃流川楓）…等多名台灣人熟知、在各種球纇領域出類拔萃的運動明星，以「你就是自己的MVP!」，鼓舞網友上傳與自己最喜愛明星球員的頭像合成照，並設為私人的「Creator ID」，就有機會獲得「Creator ID特製卡」。雖然這個活動獎項很微小，只有10個名額能抽到「Creator ID特製卡」，既沒有其他獎項、更無獎金可拿，但是adidas擺出這幾位球星照片，加上「即刻創造 你的Creator ID」的Slogan很能吸引人想要點進去以一探究竟，所以在對於adidas的關注度上，這個網路活動的「露出效益」是成功的。（※相對地，在活動辦法說明中刻意以協辦者名義Show出企業名稱的「台灣電通」，也同樣露臉了）。

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雖然各大運動品牌近來廣告積極尋求創新，想要跳脫運動鞋品牌一直以來的廣告風格，但不管是「我行、我是」或「做自己」，多數時候這些廣告仍然是延自於「Nike」（耐吉）的「Just Do it」風格。

１８－０３－０３

【傳說中的「大麥克金卡」事件真相】
麥當勞最近做了一次成功的造勢，將原本平淡無奇的大麥克，透過「托」的兜轉，成功造勢，這裡頭有故事行銷、事件行銷和話題行銷的微妙整合……
http://mtmelove.pixnet.net/blog/post/346986760

當今，無論是「話題行銷」、「故事行銷」、或「事件行銷」，無非都是善以用「勢」；孫子兵法【兵勢篇】謂：「故善戰者，求之於勢，不責於人，故能擇人而任勢」。
故凡善用勢者，方能主宰局勢，從消費者的眼球到意識，皆可予以一網打盡。像是台南市文化局日前推出「成功洋芋片」，歷史人物結合年輕人口味的洋芋片，不但成功創造話題，同時也成功打響台南這座古蹟之都。

１８－０３－０２

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香港知名美妝店「莎莎國際」決定3月31日便要結束台灣營運，關閉台灣所有門市。莎莎國際控股主席郭少明在港交所的公告坦言「集團在台灣的表現一直很弱，在可預見的未來，改善的可能性很低」，因此決定將退出台灣，重新調整市場結構策略，未來會集中資源以發展中國大陸、港澳和星馬市場，也會發展自家電子商務業務。

郭少明夫婦早期是以超級市場的自助形式經營化妝品，1970年代初先是於香港銅鑼灣總統商場，以港幣2萬元資金開設一家名為莎莎的小型化妝品店，這也是香港第一個以開放式貨架的方式販售化妝品的美妝商品專賣店，後來以販售藥品及保健商品為主的連鎖藥局通路屈臣氏也採用這套模式，將美妝商品納入，於是屈臣氏一變成為以「個人護理商店」為其新的定位，同時，這類開架式美妝專賣店的形式，將多種化妝品混搭集中於店內，方便顧客一站式購買，並提供折扣吸引顧客上門，也漸奠定當前美妝店與藥品保健食品連鎖專賣店的營運模式。

但是此番莎莎國際決定退出台灣，媒體指出是因為郭少明看淡台灣市場，據香港明報報導，郭少明表示，結束台灣業務主要是考慮消費者的消費模式已改變，所以未來莎莎國際將逐步轉向線上購物，而化妝品類由於是線上平台的第二大項目，因此他希望能透過電商平台上活躍用戶，擴大莎莎國際在大陸的客群。

我在《掙脫困境》一書【第4章：超熱競爭困境】中，即已提到屈臣氏便深為「超熱競爭困境」的第二個現象──降價與促銷已成常態所苦。即使屈臣氏貴為台灣最大的連鎖藥妝零售通路，但由於許多零售通路也已鋪設了美妝與保健商品專櫃，使得屈臣氏早先以藥妝專門通路的定位已大為鬆動，此外，從結構面來看，屈臣氏目前其行之有年的商品上架營運模式，是令其藥妝與保健商品特色差異性逐漸消失的主因。
《掙脫困境》http://www.books.com.tw/products/0010755915

１８－０３－０１

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2009年4月，中國從事經營管理培訓的黃鐵鷹以「海底撈」為案例寫的經營管理文章被收入《哈佛商業評論》中文版，《哈佛商業評論》稱海底撈火鍋店是中國近八年來影響最大的企業案例，自此許多人開始關注及討論「海底撈」文化，中國不少商學院也都紛紛講授海底撈，在海底撈成為中國最佳商業案例後，許多企業也爭相模仿海底撈的經營模式，但黃鐵鷹認為海底撈是無法讓人學得會的，隔年他撰寫了一本《海底撈你學不會》，按黃鐵鷹的說法，海底撈的成功祕訣亦即為該公司的核心價值就是………………

中國人氣火鍋品牌「海底撈」，去年（2017年）12月12日驟忽宣布台灣地區的顧客可自帶食材入店，即使店內已有販售的食材也能任行自攜，海底撈不但不會向顧客另收費用，而且店家還會免費代客整理食材、切洗、擺盤，對於這項新措施，海底撈台灣分公司聲稱是因中國店也有此服務，且評估台灣店的顧客自帶食材上門比率應不高，所以才會主動推出這項「友善服務」。

海底撈取消「顧客可自帶食材」政策
不意，新政來得突然、去得也快，2018年2月1日海底撈忽然以食品安全為由，宣布該項「顧客免費自帶食材」服務將於春節前2月14日終止，自2月15日以後，海底撈在台的5家店已不再接受民眾免費自帶食材。對於海底撈此次的「快閃事件」，外界各有解讀，本文則是從「感動行銷」出發，提供另一種觀點。

１８－０２－０３

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「B型企業」（B Coporations；B Corp.），也有人直接稱之為「共益企業」，由於B型企業這個概念最早是從美國流行過來，並且後來還為此衍生出「B型企業認證」（Benefit Corporation Certification），加上有些私募資金特別崇尚、且以投資由「B型實驗室」（B Lab）這個組織發出「認證」的B型企業為榮，但是，也有人認為「B型企業認證」對於B型企業只是錦上添花，甚至可能是浪費資源之舉（持反對觀點者認為：由於沒有其他認證機構與之競爭，也沒有來自相關社群的意見回饋，這項認證除了拿來做為一種行銷工具之外，沒人知道到底有多大的意義）。

一、「B型企業」補遺

「B型企業」有兩大特色：

第一，B型企業是在戮力追求企業利潤之餘，亦追求其他「公眾利益」，亦即，B型企業也同時努力向上提升並善盡其「企業的社會責任」（CSR）。

某些企業之所以被稱之為「B型企業」或「共益企業」，便是因為這類企業是以滿足「利害關係人」的共同利益來做為該類企業的治理原則，也因此，這類企業才會特被稱為「B型企業」（B Coporations），此亦即「B型企業」與一般企業最大之差異所在。當我們談到「B型企業」時，不要忘了B型企業既又名為「共益企業」，這個「共益」指的乃是創造「共同利益」之意；所以如果只將「利益」視為是單純的「利潤」，便曲解其意了，「利益」並不只是「利潤」而已。