Forever21收攤，定位錯誤是主因－米勒的行銷世界

１９－１０－０３

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價值定位已凌駕於低價定位之上，但是，放棄低價策略不代表不能吸引足夠的優質來客數；反之亦然。
當企業只能以「便宜行事」為策略時，就失去了發展獨創一格的更好機會，這些企業就是因為沒能提早察覺「消費者轉而追求價值型商品，而非價格型商品」的趨勢，並提出因應之道（強化定位、或重區隔、或細分化），這才是讓他們走向平庸化及喪失其獨創性優勢的最大原因。

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～《米勒新聞報讀》19-10-16～

【退出台日港，Forever21將聲請破產、關350店】

由韓國移民張元道、張金淑夫婦在1984年創立，至今已有30多年歷史的美國快時尚品牌「Forever 21」，去年收掉台灣信義ATT 4 FUN的專賣店後，在今年3月底台灣最後一家店也收攤，全面撤出台灣，接著又陸續關閉日本及香港分店，當時市場就傳出Forever 21可能破產，如今Forever 21證實將聲請破產的消息，並關閉全球350家分店。
https://www.setn.com/news.aspx?newsid=610641

（圖片來源：網路／本文使用圖片來自網路，如有侵權請通知我們即予下架）

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「Forever 21」的主要錯誤

我在行銷策略研討群組上PO了「Forever 21」這個案例，一位對時尚向來敏感的某位群友一針見血直指，Forever 21的問題不全然在零售與電商的競爭課題，而是他們的經營策略出了問題。她說，「一樣都是快時尚服飾，而且同樣都以零售為主業，Forever 21已經即將收攤，然而Zara、H&M、UNIQLO等卻還是在成長，可見，最主要的問題應該還是在『經營策略』上」。

從消費者的角度來看，「Forever 21」處在一個不上不下的定位。

《數位時代》有一篇文章也有相似的觀察，作者（陳建鈞）於文章中指出，「Forever21聲請破產，關閉全球350間分店、退出40國營運，是因為做錯這4件事」：

1、電商崛起，Forever 21 卻大肆展店、反其道而行。

2、Zara、H&M 投入線上平台經營，Forever 21選擇漠視。

3、童裝、孕婦裝、大尺碼都賣，把自己變成四不像的傳統百貨。

4、在時尚界失去影響力，品質下降、設計走下坡。

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沒有不景氣，只有不爭氣

近幾年來，電商對快時尚的衝擊加劇確是事實，不過，任何產業、任何時刻，雖然有人賠錢，卻也有人賺錢，所以我們常說，「沒有不景氣，只有不爭氣」。
以「快時尚服飾」這個產業來看也是如此，「因應市場變動的彈性」，與「強化市場應變的能力」，這兩件事同等重要。

舉例來說，就「面對電商衝擊」這件事而言，中國大陸前幾大鞋業零售品牌，包括大眾鞋王「達芙妮」、女鞋鞋王「百麗」、真皮鞋王「富貴鳥」…等，先後都被市場下架了；他們或大舉裁員關店、或下市、或破產，箇中原因，則皆與：誤認自己為「零售產業」而非「時尚產業」，而且在面對電商時的態度及其因應之道（抗拒電商、或順時應勢而為）皆有很大的關係。

雖然，從表面上看，電商看似是擊敗零售業之刀斧手，然則，事出乃有因，真正的癥結還是因為這些企業自己讓自己變得「不合時宜」了，才會為市場所棄；所以說，如果要說緣由，應該說「他們是被市場下架，而非被電商下架」。

鞋零售業如此，快時尚服飾業亦然

從表象來看，Forever 21關店收攤是因為電商的競爭，然則果因卻不在此。

像是Zara、H&M，他們會順應電商潮流，而在擴張零售門市之外，也同時投入線上平台的經營，反觀Forever 21卻是食古不化，繼續選擇漠視電商及新競爭者，其結果就是聲請破產、退出40國營運、關閉全球350間分店。

所以，Forever 21關店，是電商因素造成的嗎？
不！當然不會是這個原因。

再舉個例子，UNIQLO（優衣庫）從2014年到2016年，一度也因修正定位失當而遇挫，所幸他們發現問題並調復回來了，最後總算尚能化險為夷。

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兩年前，我寫了一篇：【快時尚品牌失速的原因】，談的便是「價值和價格的比值性」。

自2016年上半年度（2015年9月到2016年2月），日本優衣庫同店客流量平均下降6.3%，儘管日本優衣庫從2016年2月初為「微幅漲價」測試做出了修正，將部分商品重新降價300到1,000日圓，但顯然未能扭轉頹勢，迅銷零售在2016年上半年度淨利比去年同期減退55%。

2016年4月，優衣庫會長兼社長柳井正接受日經新聞訪問時表示：「日本優衣庫產品將會降價，恢復到之前的簡單定價模式，因過去兩年的漲價策略已證明是個錯誤」。
（※請參見文末-「延伸閱讀」）

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店格不同，定位有別

如果我們去看更多快時尚飾服飾零售業的案例，可以發現，電商的衝擊，的確不會是影響客人上門消費的最主要因素，許多快時尚飾服飾的門市到現在仍然門庭若市。
其實，「Forever 21」和「H&M」的店坪較大，如從商業及營運模式的角度來看，還有另外其他店數較多、店格較小（就營運坪數規模而言），同質的快時尚服飾零售店可茲比較，例如「Giordano」（佐丹奴）與「NET」這兩家平價服飾連鎖店。

比起「電商因素」，快時尚的「營運模式」更是關鍵！

Giordano是港台媒體聞人黎智英所開創的連鎖服裝品牌，後來因黎智英個人強烈的政治色彩遭北京政府封殺，所以黎智英被逼將手頭上所有的Giordano持股全部低價出脫了，之後黎智英改經營媒體事業。在黎智英經營Giordano期間，Giordano可是做得風風火火的呢，想當初，連日本的柳井在要創辦連鎖店品牌Uniqlo時，也曾經到過香港，向Giordano這個品牌偷師。
但是，如今的Giordano品牌好感度和營運狀況，則皆每況愈下。
和Forever 21的問題一樣，原因出在經營不力。

反之，「NET」則是與「Giordano」呈現反差對比的另一個快時尚服飾品牌，等級雷同，同樣的衣服，類似的款式設計和材質，「Giordano」的訂價幾乎是「NET」的兩倍或更多，如果你是消費者，你會購買哪一個品牌的商品？

如果各位有興趣，可以去比較NET和Giordano這兩家的營運狀況，便知道「經營策略才是最主要的問題」這話很正確。

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PS. 一般人可能不知道「NET」其實是一個台灣品牌，而且是由台灣早期從事服飾門市通路的「主婦商場」（除了是零售通路之外，本身也是一個主打低價的服飾品牌）所自創的一個「高級」服飾品牌（這裡的「高級」，應該用比較級）。

相對於「主婦商場」這個「低價的零售通路暨服飾品牌」定位的形象，「NET」算是「相對比較高級」的一個快時尚服飾品牌；而且，不管怎麼說，早年在「快時尚服飾」這個名詞還未興起之前，「NET」在當時，確也稱得上是一個較高級、有品位的服飾品牌無誤。

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「定位」新解－「比值」

如果要再細說，這些快時尚服飾品牌在「經營策略」的主要差異點，我會說，其中至為關鍵的核心原因，一言以蔽之，即為「定位」耳。

沒錯，「Forever 21」的主要錯誤，即來自於定位失調。
這一切，都與「你的定位必須能夠與時俱進」有關！

因為Forever 21的定位模糊掉了，於是進退失據，不上不下。
達芙妮、百麗、富貴鳥…也是一樣，敗在定位沒能與時俱進！

定位，必須要能抓住消費者──
找到對的客群、以及能讓自己有競爭力。

下圖是幾個服裝零售品牌的定位圖。
市場定位圖，對於企業的品牌及經營，是一個很重要的營銷規畫工具。

（圖：知名服裝零售品牌定位圖／圖片來源：https://transbiz.com.tw）

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對於這幾個時尚品牌的市場定位及各家經營策略，簡短評析如下：
H牌（H&M）：有非常平價的選擇，但也有比較有質感的選擇，甚至還不定期與各時尚產業名人合作，等於定期都會有話題性；加上現在大家開始重視環境保護，H牌也開始跟上這波潮流。

N牌（NET）：就是超級平價的品牌，但材質也很一般（＊）。
簡單講，這個品牌的定位就是以特別平價取勝，就是超級快時尚，其族群幾乎都是學生和大媽、和對時尚敏感度沒那麼在乎的人，所以設計上也不會那麼前衛和特別，他們每季推出的服飾大多是以基本款為主，也會搭一些流行款以增加豐富度。

至於F牌（Forever 21），設計雖然很前衛，但是材質不夠好。設計上來說，是有點經濟能力的人比較會考慮的品牌，但我花一樣、甚至多一點點的錢，可以升級買到好一點材質的H牌，那麼我幹嘛選F牌呢？有些消費者會這麼想；而對只買得起N牌、或只願意花錢買N牌這種價位的消費者來說，F牌的設計又太前衛了。

＊米勒補充：
不過，N牌如果和G牌（Giordano）比，又好得太多了。
N牌的定位設定很平實，在品牌的市場定位圖中，N牌就是以強烈追求「CP值」，為其市場定位。

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除了追求「CP值」之外，還可以追求「什麼值」呢？.

雖然以上談的是「市場定位」之於經營策略的關聯。
不過，依我的新解，「定位」還可以有另一個意涵，那便是「比值性」。

商品要有競爭力，「CP值」（Cost/Performance）、或稱「性價比」、「質價比」絕對是要角的論點。
雖然近幾年，這個由大陸傳過來的「CP值」很被認同、並已逐漸成為市場主流觀點；然而，與「CP值」相對應的另一個面向──追求「CV值」（Cost/Value）、或稱為「比值」，也仍有一撮忠貞信仰的支持者們（包括企業與消費者）。

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※「質價比」VS.「值價比」
對於「CV值」，我也喜歡稱之為「比值」，但您也可以名之為「值價比」，這樣的話，可便於與「CP值」（質價比、性價比）做出清晰之界隔。
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拉斐．穆罕默德（Rafi Mohammed）曾提出「價格解碼器」概念，他認為基本有５大要素會影響消費者對商品的價值觀感，即：消費者可支配所得、市場環境和法規、替代品價格與取得方便性、產品相對於競爭對手的特點、以及相關產品的價格/需求強度；前二者與外在環境條件有關，後三者不外乎就是指「替代品」、「獨特性」、「性價比（CP值）」
其實，「價格」永遠都在其中扮演重要角色，為了簡化分析「影響品牌價值」的因素，我認為只須聚焦「價格」及「消費者購買行為模式」這兩大層面就好。

如果您細心觀察，會發現我們對於各個品牌商品做出「定位」的依據，通常是來自於某些為吾人所看重之評估因子（也就是那些「會影響消費者對商品之關聯因子」），經由品牌商品的廣告、知名度、聯想度與好感度等，以及消費者親身試用、五感體驗、或是話題、故事、口碑傳播…等影響，最終在消費者的心理評鑒機制內，產出並形成了某種認知觀感（此即「消費者對商品的價值觀感」），這就是商品定位的程序！

您看，「定位」是不是與「比值」有很大關聯呢！

消費者會以某些因子，去評估該品牌商品與其他競爭品牌的相對得分高低，結果就形成了各個品牌在消費者心置中之市場位置。
總括言之，「定位」就是一群關聯因子集合體的「比值」結果；
「比值」的高低得失，即決定該品牌商品的所在位置（定位）。

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之後，我還會再多聊點「定位」在其他層面的另外意涵。
（下一期我們再來談點「比值」，以及「三角定位法則」）

【發表於：2019/10/16─── 米勒的行銷世界】

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～～延伸閱讀～～

※【快時尚品牌失速的原因】
（米勒／原稿發表於2017年5月）

「以價值型商品取代價格型商品」，已是新的消費趨勢，但是要變成「價值型商品」，不能只是提高售價、卻沒有提高質量（品質）。

「以價值型商品取代價格型商品」──簡單來說，這概念就是「比值VS.比價」。但在此之前，企業必須先對你的競爭對手是誰有所感知；「你的競爭對手是誰」，這個問題是所有企業必須先搞清楚的第一個課題。

這幾年意氣風發的全球快時尚品牌，在2016年似乎來到成長的低谷，美國消費者研究機構總裁強生在2016年6月接受《紐約時報》採訪時指出「快時尚已經飽和到頂」。

同業間加速展店的超熱競爭所引發的無差異化及需求過剩，再加上電商新勢力及新競爭者的出現，讓快時尚的產業版塊再度產生了需求位移，而最直接的衝擊就是全球各大快時尚品牌在2016年一起失速，像是美國「GAP集團」的主力品牌Gap已連續7季營收出現衰退，其旗下的子品牌Old Navy則宣布將全面退出日本市場；瑞典品牌H&M在2016年第三季的淨利率年減9.2%；日本品牌Uniqlo（優衣庫）衰退幅度更大，其所屬的「迅銷零售」（Fast Retailing）集團2016年下半年度淨利衰退甚至來到八成，成為下墜最深的快時尚品牌。

2014年優衣庫先是調漲售價5%，2015年再漲價10%，優衣庫表示調價原因是為了反映匯率變動，並表示售價應反映公允價值，但這只是優衣庫想藉由獲利提高獲利的對外說詞而已，優衣庫認為在優衣庫這個品牌大獲成功之後，消費者理所當然地會繼續支持他們，所以優衣庫才以「約略提高一點售價」這個方式試圖去提升優衣庫的價值。

優衣庫的這個策略、或說該項試驗，成功了嗎？

2016年4月，優衣庫會長兼社長柳井正接受日經新聞訪問時表示：「日本優衣庫產品將會降價，恢復到之前的簡單定價模式，因過去兩年的漲價策略已證明是個錯誤」。柳井正說：「消費者不同意新的、較高的價格（策略）反映公允價值。市況非常嚴苛，我們犯了在這種環境下調漲價格的錯誤，消費者信心最後比我們料想的程度還糟」。

柳井正並表示，「日本優衣庫的產品過去都有1,990日圓與2,990日圓的簡單定價，漲價是個錯誤的另一部分原因，是調漲幅度不上不下，例如2,490日圓，因此未來將恢復1,990日圓這種簡單而清楚的售價。日本優衣庫也將停止多數僅在周末供應的折扣，改為全年提供優惠」。

雖然優衣庫很快就修正了他們為了提高獲利、改變原本平實訂價的市場定位之錯誤，但是傷害已經造成了，優衣庫2016年下半年度淨利衰退高達八成。

「以價值型商品取代價格型商品」，是新的消費趨勢沒錯，但是要變成「價值型商品」，不能只是提高售價、卻沒有提高質量（品質）；快時尚的集體沉淪，除了以上那些因素之外，還有一個原因就是這些快時尚服飾商品「變得愈來愈顯廉價了」。

至於優衣庫，則是犯了兩個錯誤：
第一、低估消費者對「價值型商品」的品味能力；
第二、柳井正沒搞清楚他們的真正對手是誰。

價值定位已凌駕於低價定位之上，但是，放棄低價策略不代表不能吸引足夠的優質來客數；反之亦然。
當企業只能以「便宜行事」為策略時，就失去了發展獨創一格的更好機會，這些企業就是因為沒能提早察覺「消費者轉而追求價值型商品，而非價格型商品」的趨勢，並提出因應之道（強化定位、或重區隔、或細分化），這才是讓他們走向平庸化及喪失其獨創性優勢的最大原因。